Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Проект написания новой версии ABPMP CBOK® стартовал в конце 2010 года. На первом шаге были изучены комментарии читателей второй версии, к которым добавились комментарии и предложения европейских и бразильских членов ассоциации. В конце 2011 года было принято решение полностью переписать CBOK, поскольку отрасль BPM/BPMS изменилась настолько сильно, что просто добавлять информацию признали нецелесообразным.

Проект переписывания CBOK® возглавил Дэн Моррис (Dan Morris). Вся работа была разделена на три подпроекта: написание глав, рецензирование глав, комплексное рецензирование CBOK®. В завершение текст прошел профессиональную редактуру на предмет грамматических и орфографических ошибок.

Подпроект написания глав возглавил Раджу Саксена (Raju Saxena) — он тот, кто не давал этой работе остановиться. Рецензирование глав самоотверженно возглавил Оуэн Кроули (Owen Crowley). Комплексное рецензирование и работу с комментариями также возглавил Дэн Моррис. Тони Бенедикт (Tony Benedict) руководил окончательной редактурой текстов и иллюстраций.

Учитывая текущее состояние отрасли, было принято решение разработать базовую версию, которая затем будет регулярно обновляться. Обновление должно осуществляться в форме выпуска новых подверсий по мере необходимости, в ответ на поступающие комментарии и на происходящие в отрасли изменения. Идея заключалась в том, чтобы освещать происходящие изменения и давать подписчикам возможность скачивать новые версии.

Совет директоров ABPMP рекомендовал авторам и рецензентам руководствоваться следующими принципами.

• Ориентироваться на практиков бизнеса.

• Способствовать единому пониманию BPM.

• Дать путеводитель по информации о BPM, который будет помогать взаимопониманию команд и организаций.

• Содействовать единообразному применению языка BPM/BPMS.

• Добиваться, чтобы текст был легко читаемым, основательным и глубоким.

• Давать ссылки на смежные дисциплины (например, шесть сигм, бережливое производство и т. д.).

• Содержать общепринятые методы.

• Быть нейтральным по отношению к вендорам и методологиям.

• Служить руководством, а не инструкцией.

• Охватывать современные концепции.

В каждой главе CBOK® рассматривается отдельная тема в рамках BPM, и каждую главу можно изучать независимо. Между главами нет сквозной нити повествования, читателям рекомендуется использовать CBOK® как руководство. В нем обстоятельно рассматриваются темы, в совокупности дающие широкое представление о BPM, BPMS, трансформации и изменении бизнеса.

CBOK® включает следующие главы.

Этот перечень тем перекликается с сертификационными тестами ABPMP CBPP™^[10]. Однако следует отметить, что экзамен CBPP™ основан не только на CBOK®, а ключевым требованием сертификации является наличие практического опыта.

Авторы CBOK® набирались исходя из профессионального опыта, подтвержденного мероприятиями ABPMP, отзывами коллег, работой в комитетах ABPMP, публикациями, выступлениями и авторитетом в отрасли. Все авторы являются сертифицированными BPM-профессионалами (CBPP).

Все авторы принимали участие в работе на добровольной основе. В число авторов подбирались люди с глубокими познаниями, необходимыми для написания каждой из десяти глав. После того как команда сформировалась, она обсудила содержание каждой из глав. Во время написания глав авторы встречались еженедельно, чтобы обсудить концепции, подходы и методы и убедиться, что в CBOK® все согласовано. Это дало возможность проверить идеи, убедиться в полноте материала и выработать согласованный взгляд внутри ABPMP.

Комитету CBOK® удалось привлечь к написанию вступительных слов известных экспертов в области BPM. Они поделились своим видением того, как в будущем могут развиваться те или иные аспекты BPM, и тем самым повысили ценность соответствующих глав.

Качество оставалось главной заботой на протяжении всего процесса написания CBOK®. В новой версии мы стремились обновить содержание, включив новые идеи, изменения восприятия BPM рынком и изменения в технологиях BPMS. Для этого ABPMP воспользовалась подходом, основанным на проверках и балансе.

Чтобы быть уверенными в отсутствии белых пятен и разрешить возможные споры, из экспертов был сформирован комитет рецензентов. Все его члены — сертифицированные BPM-профессионалы. Они рассмотрели каждую главу и обсудили на комитете все проблемы. По результатам были внесены изменения, сделавшие изложение более полным и сбалансированным.

Комитетом рецензентов руководил Оуэн Кроули (Owen Crowley), ему помогали Дэн Моррис (Dan Morris) и Габриэль Филд (Gabrielle Field). Благодаря Оуэну качество оставалось в центре внимания рецензентов на протяжении всех шести месяцев, пока длилась эта работа. Члены команды рецензентов указаны ниже.

После внесения правок новый текст был проверен авторами, рецензентами и третьей, еще одной группой рецензентов. Целью этой проверки было убедиться, что новая версия CBOK® полна и понятна.

Рецензенты итогового варианта версии 3 CBOK® перечислены ниже.

Финальный вариант был подготовлен профессиональным редактором, проверившим последовательность изложения материала, орфографию и грамматику. Профессиональный художественный редактор проверил качество и согласованность рисунков.

Множество поставщиков и исследовательских фирм разработали референтные модели и применяют собственную терминологию в области BPM и BPMS. ABPMP не делает выбор в пользу какой-то определенной модели. Вместо этого мы используем множество моделей, чтобы познакомить читателя со всем спектром и показать, что выбор конкретной модели не столь важен. Что действительно важно для компании, так это выбрать конкретную модель и последовательно ее придерживаться. Или осознать, что в компании уже используется несколько моделей, и действовать в соответствии с этим.

Поскольку BPM и BPMS быстро развиваются, любой текст будет нуждаться в непрерывном пересмотре и обновлении. С этой целью ABPMP будет выпускать регулярные обновления, которые будут доступны на сайте ассоциации ABPMP ее членам и тем, кто приобрел годовую подписку на CBOK®.

Мы отдаем себе отчет, что, несмотря на все усилия, которые мы предприняли для выпуска качественного продукта, кто-то может захотеть расширить перечень тем или рассмотреть какие-то вопросы более глубоко. Таких читателей мы просим направлять свои пожелания и предложения на электронный адрес edcomm@abpmp.org.

Наша цель — предложить отрасли BPM фундамент, базовую структуру, которая даст нашим членам и другим читателям всестороннее понимание вопросов и проблем, с которыми они встретятся в ходе реализации усовершенствований и трансформаций.

Сообщайте нам, с чем вы не согласны и какие темы, по вашему мнению, нуждаются в более полном рассмотрении. Просим вас оставлять свои комментарии на сайте ассоциации www.abpmp.org, и мы учтем их при подготовке будущих версий.

Следующий текст является выдержкой из статьи экс-президента ABPMP Бретта Чамплина (Brett Champlin) для BPM Strategies (www.bpmstrategy.com), октябрь 2006 года.

На нескольких конференциях BPM я задавал аудитории из нескольких сотен участников вопрос: «Кто здесь представляет IT?» Обычно поднималось 30–45 % рук. Следующий вопрос: «Кто представляет бизнес?» — еще 30–45 %. И, наконец: «Кто здесь, как я, находится где-то посередине?» Руки поднимала почти вся группа. Это показательно. Многие из нас, кто занимается управлением процессами, проектированием процессов, анализом эффективности процессов, автоматизацией процессов и т. д., находятся в замешательстве. Кто мы — бизнес-профессионалы, которые должны знать, как воспользоваться IТ для управления процессами, или IТ-профессионалы, которые должны разбираться в бизнесе, чтобы в полной мере использовать возможности новых IT-решений?

BPM — это одновременно и управленческая дисциплина, и программное обеспечение для управления процессами. Информационные технологии для управления потоками работ, интеграции корпоративных приложений (EAI)^[11], управления документами и контентом, бизнес-правилами и эффективностью и другие были собраны воедино, чтобы обеспечить управление, основанное на процессном подходе. Несколько лет назад поставщики ПО BPM были нацелены на исполняемые процессы, сегодня они предлагают системы BPMS с полным набором функций и возможностей, необходимых процессным менеджерам, аналитикам и IТ-разработчикам.

Последние исследования подтверждают, что BPM быстро становится доминирующей парадигмой менеджмента XXI века. В апреле 2005 года исследование BPMG показало, что «…BPM приобрел значительное признание в качестве основного средства управления бизнесом…» и «…более 80 % ведущих международных организаций активно реализуют программы BPM, и многие из них делают это в глобальном масштабе». Бенчмаркинг, проведенный APQC в марте 2005 г., показал, что «BPM — это то, как ведут свой бизнес передовые организации». В этом исследовании также изучались стратегии, подходы, средства и методы (включая процессные фреймворки и модели процессной зрелости), проверенные на опыте процессно-ориентированных организаций мирового уровня, и был сделан вывод, что хотя «сами по себе информационные технологии не являются управлением бизнес-процессами, но значительная часть потенциала BPM-инициатив не может быть реализована без поддержки мощных, гибких и дружественных по отношению к пользователю IТ-решений».

Управление бизнес-процессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация — это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия. С другой стороны, все больше тех, кто занимается управлением эффективностью на уровне предприятия, приходит к выводу, что их деятельность даст реальную отдачу, если в первую очередь будет нацелена на эффективность не функциональных подразделений или активов, а бизнес-процессов. Новые, мощные информационные технологии являются ключом к долгосрочному успеху программ в обеих этих дисциплинах, а интеграция возможностей доставки информации и управления процессами — необходимое условие зрелого применения этих методов.

В ходе этой революции появляются новые организационные структуры и роли в области BPM, а также новые профессии. Однако в бизнес-школах не учат, как управлять бизнесом через процессы. Нет учебников, которые расскажут, какие роли и какие обязанности для этого необходимо определить. Нет достоверных исследований, показывающих, как следует организовать контроль и операционную деятельность. Что показывают исследования, так это то, что решения, которое подошло бы всем, не существует. Различные модели и роли доказали свою успешность в разных отраслях, и ни одна не продемонстрировала явного преимущества. Ясно одно: управление через процессы и использование с этой целью нового программного обеспечения — успешная стратегия, дающая огромное преимущество компаниям, которые ею воспользовались. И похоже, что чем больше масштаб инициативы процессного управления в организации, тем оно эффективнее и ценнее.

Судя по всему, компаний, в которых движущей силой BPM является IТ-подразделение, столько же, сколько таких, в которых программу BPM двигают вперед основные бизнес-подразделения. Аналогичным образом, похоже, что есть два основных подхода: проектно-ориентированный и тот, в котором BPM рассматривается как непрерывные усилия по совершенствованию и трансформации. Эти различные модели порождают роли с разными названиями и наборами обязанностей, при том что все они нацелены на процессное управление.

Разнообразие названий должностей, отражающее это разнообразие подходов к процессному управлению, демонстрируют и члены ABPMP. Мы насчитали в нашей базе данных более 150 должностей, большинство из которых группируется вокруг званий менеджер, директор, вице-президент, консультант, архитектор, в сопровождении таких уточняющих слов, как процесс, BPM, процессные усовершенствования, процессные инновации.

Одной из важнейших в программах BPM является роль владельца процесса. Организация может реструктурироваться на основе кросс-функциональных бизнес-процессов, или ввести матричное управление, или назначить вторую роль функциональным руководителям, или возложить ответственность за основные бизнес-процессы на кросс-функциональный комитет — в любом варианте кто-то будет исполнять обязанности владельца для каждого из ключевых бизнес-процессов. Похоже, эта роль является одним из критических факторов успеха процессно-ориентированных организаций.

Также складывается впечатление, что показателем зрелости BPM в организации является наличие в ней выделенной группы специалистов по процессам. Многие начинают с создания центра компетенции BPM или аналогичной группы сотрудников, играющих роль внутренних консультантов и отвечающих за моделирование, анализ и проектирование процессов, за управлении проектами усовершенствования и стандартизацию средств и методов. В организациях более зрелых и с бо́льшим опытом процессного управления можно найти орган регулирования, такой как процессный офис, который управляет портфелем процессов организации, координирует, приоритизирует и санкционирует проекты трансформации. В некоторых компаниях обе группы работают совместно. В эти группы входят профессионалы процессного управления, их должности и обязанности могут варьироваться в широких пределах.

Мы видим множество успешных моделей внедрения BPM, но все их объединяет одно: множество новых ролей и обязанностей. Эта новая группа профессионалов управления бизнес-процессами необходима бизнесу XXI века. Судя по членам ABPMP, как правило, это люди высокообразованные (67 % имеют степень бакалавра и выше) и с большим опытом работы (в среднем 9,9 года) в области совершенствования и реорганизации процессов.

Некоторые самые распространенные роли:

• процессный аналитик;

• процессный инженер;

• процессный архитектор;

• менеджер процесса;

• владелец процесса;

• консультант по процессам;

• бизнес-аналитик;

• системный аналитик;

• менеджер или директор программ повышения эффективности;

• менеджер или директор по процессным инновациям.

Этот перечень должностей вместе с производными от них охватывает большинство новых ролей в процессно-ориентированных организациях. Вне зависимости от названия и организационной структуры, в основном они отвечают за одни и те же виды деятельности: моделирование процессов, анализ процессов, проектирование процессов, изменение процессов и трансформацию, внедрение процессов, мониторинг и контроль процессов, повышение эффективности процессов. Некоторые могут входить в штат IТ, другие — относиться к бизнес-подразделениям. Многие организации создают кросс-дисциплинарные группы, объединяющие знания IТ и бизнеса, или подбирают в них людей с опытом работы и в IТ, и в бизнесе, чтобы сломать границы между традиционными областями знаний. Многие организации убедились в том, что успешной стратегией в области BPM является объединение в одной команде консультантов как людей, обладающих общими познаниями, с практиками, хорошо знающими специфику бизнеса.

Профессионал управления бизнес-процессами — новая профессия в современном мире бизнеса. То, что они делают, имеет важнейшее значение для конкурентоспособности организаций. И хотя не существует единой, подходящей для всех модели, это не уменьшает потребность в более квалифицированном и мотивированном персонале для выполнения этой работы. В итоге университеты создадут хорошо проработанные и структурированные модели, основанные на наиболее успешных примерах из практики, но бизнес не может ждать, пока кто-то расскажет ему о «лучшем» способе управления бизнес-процессами, — ему надо, чтобы кто-то делал эту работу прямо сегодня. Специалистов со знаниями и опытом явно не хватает, и успешные организации инвестируют в обучение и развитие персонала, чтобы укомплектовать процессные группы. Некоторые создают собственные учебные программы и курсы переподготовки и принимают на работу людей с базовым уровнем подготовки, чтобы они трудились в тесном контакте с теми немногими талантливыми BPM-профессионалами, которые у них уже есть. Другие направляют своих менеджеров, руководителей проектов и системных аналитиков на курсы, например такие, как программа сертификации BPM Institute. На ближайшее будущее это будет оставаться наиболее реалистичным подходом.

Миссия Ассоциации BPM-профессионалов ABPMP и Европейской ассоциации EABPMP — популяризировать практику BPM, формировать Свод знаний (СВОК) и содействовать развитию профессионалов, работающих в данной области. Региональные отделения АВРМР и ЕАВРМР регулярно проводят мероприятия, посвященные отдельным темам в рамках BPM или разбору примеров внедрения, тем самым предоставляя своим членам недорогую программу непрерывного обучения. В ассоциации есть комитет по образованию, который занимается разработкой BPM СВОК. Вслед за этим мы планируем создать рекомендуемые учебные планы для учебных заведений и курсов переподготовки. Мы намерены разработать набор критериев для оценки учебных программ и процедуру официальной сертификации поставщиков образовательных услуг. Мы также подготовим программу сертификации профессионалов в области управления бизнес-процессами^[12].

Я считаю, что работа в области BPM — это самый увлекательный и ценный опыт, который сегодня может получить менеджер или специалист. Я уверен, что подготовка BPM-профессионалов сегодня — это опора для будущих лидеров бизнеса аналогично тому, чем было проектное управление 15 лет назад. Однако нам необходимо разработать некоторые базовые стандарты, минимальные требования к квалификации и разумный путь развития для профессионалов в этой области. Если вы занимаетесь управлением процессами, присоединяйтесь к коллегам, чтобы сформировать профессию — вступайте в ABPMP сегодня. Вместе мы сможем создать новую профессиональную дисциплину, устремленную в будущее.