Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Давайте посмотрим на бизнес с высоты птичьего полета. Что он из себя представляет?

По своей сути, компания — это механизм, который предназначен для того, чтобы приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом.

Почему я говорю «выгоду», а не прибыль^[11]? Потому что людям нужны не только деньги. А еще и:

• уверенность в завтрашнем дне;

• душевный и физический комфорт;

• общение, связи, влияние;

• уважение и самоуважение;

• интерес, возможность самореализации и т. д.

Если компания все это обеспечивает, ее существование имеет смысл. Иначе нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах^[12].

При этом прибыль — базовая потребность бизнеса и его владельца. Жизнь убыточной компании коротка. Если, конечно, это действительно коммерческая организация, действующая в условиях рынка, а не чье-то хобби, которое финансируют из других источников.

Пример 2. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник начинает с идеи. С той “ниши”, “фишки”, из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет».

Пример 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, работаем не ради денег. И бизнес — это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги — они как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей № 1».

Как работает компания? По большому счету очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, и на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1).

Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса

То есть компания — это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа — тем лучше.

А теперь давайте сравним две компании (рис. 2):

• А — Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11 000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности;

• Б — Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо-часов в месяц при проектной мощности 11 000.

Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА — тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна?

Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например:

• фирма дает рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем номере;

Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний

• неотлаженный станок «гонит брак»;

• бригада простаивает, потому что не привезли материалы, или привезли, но не те, которые нужны;

• через 15 минут ожидания посетителю кафе говорят, что его заказ выполнить невозможно: нет необходимых продуктов;

• персонал не обучен и не мотивирован;

• в компании нет стандартов работы.

И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то плóтють». Кто? Вы, конечно!

Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет?

Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все.

Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А', и А'', то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3).

Что же остальные, живущие в привычном бардаке? Судьба их печальна. А тут еще и кризис…

«В России обанкротилось вдвое больше застройщиков, чем годом ранее

Правительственные меры поддержки строительной отрасли пока не привели к ее оживлению: по итогам первой половины 2016 года в целом по стране обанкротилось более полутора тысяч застройщиков, что в два раза больше, чем за аналогичный период 2015 года, пишет “Коммерсантъ” со ссылкой на данные Рейтингового агентства строительного комплекса (РАСК).

Ранее там указывали, что за весь прошлый год с рынка ушло 2,7 тысячи компаний — это в пять раз больше, чем за 2014 год. Сейчас банкротятся в основном небольшие компании, лишившиеся заказов и финансирования»^[13].

Что делать владельцу бизнеса? Ведь на конкурентов и внешние риски он повлиять практически не может.

Мудрые говорят: «Делай что должен и будь что будет». Применительно к организации это означает — сделать ее максимально эффективной и жизнеспособной, гибкой, устойчивой к любым угрозам.

Как? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете обратиться к профессиональному «клиентопроводчику» — консультанту, который поможет вам выполнить эту непростую работу.

Пример 4. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо: а) “прочищать” (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)».

Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов — тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов.

Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник — это основа компании. Именно он — создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски.

Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководителей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих — «ниже плинтуса».

Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»?^[14]

Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического маркетинга — какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества — он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании.

Пример 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель, секретарь — мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринимателя (у него 3 аптеки): “Дела идут плохо, я нанял маркетолога”. Я спрашиваю: “А что он делает?” Приятель в ответ: “Анализирует статистику продаж”. Нет слов. По мне, маркетолог — это такое же мифическое и ругательное слово, как пиарщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!»

Михаил Рыбаков. Дорогие маркетологи, многие собственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания.

Более того, интересы наемных работников всегда в той или иной степени расходятся с интересами бизнеса^[15]. Зачастую сотрудники заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании.

По сути, работники — часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады?^[16]

Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы.

Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть.

Пример 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культура и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и результат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…»

Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво найти того, кто «закроет» те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому — если и не глубоко, то хотя бы понимать суть. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного.

Практическое задание 1

Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас устраивает? Что хотелось бы изменить?

Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой-то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов.

Это первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу, обязательно выполняйте последовательно все задачи, которые встретите в тексте.

Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами-консультантами в практической работе по развитию бизнеса клиентов. Важно выполнять задания письменно: мысль, не записанная на бумаге или в компьютере, работает очень слабо^[17]. Рекомендую завести на компьютере файл, куда заносить все свои решения.

Большинство заданий лучше выполнять в команде.

Как правило, при этом используют флипчарт^[18], Специальную бумагу для него и маркеры типа permanent. Люди располагаются возле флипчарта полукругом. Итоги потом переносят с листов в компьютер, например в Microsoft Word или Excel.

Важно: цель — не просто что-нибудь написать, потому что так «преподаватель велел»^[19]. А обдумать тот или иной аспект своего бизнеса, принять соответствующие управленческие решения и воплотить их на практике.

В ходе работы над книгой вы системно отладите свой бизнес.

Кстати, можете задавать мне возникающие вопросы, присылать результаты выполнения заданий на мейл info@mrybakov.ru.

Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове.

Владелец — это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, вложивший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, он может в нем не работать, при этом получать прибыль и иные блага.

Управляющий — это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление бизнесом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д.

Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса — это барин, владеющий имением. А управляющий — это приказчик, который своей зарплатой и должностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него.

Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной. В противном случае вы — раб своего бизнеса.

Пример 7. Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здравствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю (не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с ценами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами. Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит, но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду ответа. Заранее благодарна».

Бизнес — это, с одной стороны, детище владельца. А с другой — его инструмент.

И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни^[20]. А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении.

Основная задача владельца — хотеть. Уровень амбиций собственника — ключевой фактор для успеха компании.

Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес».

Бизнес — это проекция своего хозяина^[21]. И если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.

Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же.

Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших администраторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не разбирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь.

Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и своим убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам».

Практическое задание 2

Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам.

Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)?

Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)?

Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?

Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и Посмотреть — Наши фильмы».

Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу.

В своей деятельности босс может играть разные роли:

• архитектора бизнеса;

• оперативного управляющего;

• исполнителя (увы!).

В роли архитектора^[22] руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания.

Оперативный управляющий «рулит» уже созданным предприятием или его подразделением, бизнес-процессом^[23] или проектом^[24]. Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих.

Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, выполняет их заказы, и т. д.

Владелец^[25] — это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль — Заказчик.

Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно…

А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время — часто по 10 и более часов в сутки — тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.

Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица^[26]. Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще — на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.

Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где главные продавцы — их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам — убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж — тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя — все остается, как прежде. Или постепенно деградирует — энергия одного человека не безгранична.

Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы — и говорить не приходится.

Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных.

Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга.

Структурировать предприятие, отлаживать его работу можно и позже, например сейчас. Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки».

Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали “в струю”, “в тему”, начали с чего-то маленького и потом “логично” росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».

Практическое задание 3

Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете?

Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите?

Насколько эффективно такое распределение времени?

Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?

Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4):

Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса

Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя три года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работали три человека — помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости — тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».

Пример 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD.RU: «Мы работаем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс “И снова здравствуйте”. Новичок месяц ходит вокруг нас, после чего выясняется, что мы уже лет пять как сотрудничаем с его коллегой, с которым он делит стол».

Практическое задание 4

Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь?

Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный — с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?

Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уровень системы^[27]. От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве.

Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития, который может пройти ваш бизнес. И вы — вместе с ним.

А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно^[28].

Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale — Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие — большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!»

Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление. В том числе и у самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ — зависит только от вас!

Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».

Я думаю, вы согласитесь с тем, что в большинстве случаев свой бизнес доставляет немало хлопот. И, по сути, нам как владельцам нужен не сам бизнес, а его результаты^[29].

Давайте рассмотрим понятие «эффективность». Это очень затасканное слово, однако само понятие — ключевое.

Определение:

Эффективность = Результат / Затраты

Как я уже говорил, результаты не только денежные. Как правило, компании надо не только денег заработать, но еще и клиентов новых привлечь, сделать их постоянными, укрепить свою репутацию, освоить новые технологии и пр. А собственнику, руководителям и рядовым сотрудникам — получить удовольствие от работы^[30].

Затраты — это деньги, время, силы, нервы и т. д.

Повышение эффективности бизнеса — одна из важнейших задач его владельца.

То есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах.

Замечу, что повышение эффективности бизнеса по-настоящему важно только его собственнику. Наемному персоналу до нее, как правило, дела нет^[31]. Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усилить свою власть и повысить статус в коллективе, лучше достигать личные цели.

Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.

«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше — $ 419 тыс.

Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше — в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных.

Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше — $ 15 и $ 81 тыс. соответственно.

Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль»^[32].

Получается интересная вещь:

Идеальная компания — это та, которой нет, при этом она достигает необходимых результатов^[33].

Неужели это возможно? В принципе — да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация»^[34].

Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активно использовать аутсорсинг, без наведения порядка не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос.

Практическое задание 5

Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурентами.

Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако получить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, общие клиенты, их сотрудники и т. д.

Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать?

Интересно бывает сравнить свою компанию и с мировыми лидерами отрасли.

Пример 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощнейший ресурс получения информации, как собеседования рекрутера с кандидатами^[35]. На собеседовании при приеме на работу человек может рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятельствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ставит задачу по получению конкретной информации. А зря…»^[36]

У нас всегда есть выбор — вложить в бизнес мозги или деньги. Первое — эффективнее. Второе — проще. Что выбираете вы?

Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов производительности»^[37], написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я прочел ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не добавить цитаты из нее — так близки мне мысли, написанные почти век назад.

«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.

По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом».

Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес — инструмент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет?

Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максимальное влияние, поэтому именно он — основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый.

Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20 000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию.

Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать?

Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас.

• Делом всей жизни.

• Источником прибыли.

• Активом на продажу.

• Независимым рабочим местом (просто чтобы «на дядю» не работать).

• Вашей игрушкой.

• Способом самоутвердиться и проявить свою власть.

• Или как?

Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес — дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно^[38]. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. Примеров тому масса.

Временщики (как хозяева, так и управленцы) — большая беда многих компаний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепродавался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий.

А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо — не могут и не хотят!^[39]

Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долгосрочные планы. Тем не менее я знаю много частных компаний, которые честно и успешно работают по 10, 20 и более лет. Во всех случаях основа — учредители с очень здравой картиной мира.

Воля владельца — главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля — бизнес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба — бизнес чахнет.

В последнее время стало много заказов от хозяев компаний, балансирующих на грани рентабельности. Нередко владелец финансирует свой бизнес из старых запасов, которые стремительно подходят к концу. Он стоит у черты — сворачивать бизнес или все-таки что-то изменить.

Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма, тем сильнее стремление из нее вылезти.

Собственно, наша работа — помочь это сделать.

Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и десятилетий. Если у вас более короткие планы — лучше и не начинать.

Важно поставить перед собой и бизнесом амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду.

Ключевой вопрос — как вы будете сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете — и что дальше?)

Пример 15. Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны: «В начале перестройки я был инструктором по туризму. Водил ребятишек в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес — куда ж теперь без него».

Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих материальных потребностей: часто они живут весьма скромно^[40]. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад, состояние которого составляет десятки миллиардов долларов, ездит на старом грузовике Volvo и летает экономклассом.

Пример 16. Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы создали компанию около пяти лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно в бизнес: на собственные средства построили цеха, закупили самое современное оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской областях, Удмуртии, Башкирии.

Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только две хороших машины. Лишь недавно начали строить дом».

Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Помимо денег это время, мозги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе компания потребует от вас очень много времени и усилий. Немало сил понадобится и в период наведения порядка в спонтанном бизнесе.

Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По возможности, с минимальным вашим участием.

Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе.

Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем — не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей.

Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, теряется собственная мотивация. Если не оставлять, бизнес чахнет.

Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними — и цели бизнеса. Чтобы не было застоя.

Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии^[41]. По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, результатам и тому напряжению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным.

Пример 17. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это выглядит? Даже имея на руках все цифры по расчетному счету, видел картину происходящего точечно — будто недоделанный паззл. Чтобы понимать и делать свой бизнес правильно, я учусь видеть за цифрами части паззла и собирать их в красивую картинку. Иначе некоторые части уходят другим».

Практическое задание 6

Насколько вы эффективны как собственник?

На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете?

Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях?