Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

Предметом управленческого консультирования является повышение эффективности управленческой деятельности. А объектом — организации и различные иные формы сообществ: территориальные объединения, сети, кластеры и т. п. Казалось бы, при чем здесь предмет и объект, с определения которых всегда начинается описание научного направления? Ведь управленческое консультирование — это вид практической деятельности, отрасль бизнеса, в которой крутится в настоящее время более триллиона долларов. Но это — особый вид практики, крайне наукоемкий, причем полидисциплинарный, если продолжать использовать принятые в науке термины. Здесь требуются знания не только в области менеджмента, организационной психологии и психологии управления, но и кибернетики, экономики, финансов, права, маркетинга; часто необходимыми оказываются инженерные, технологические сведения. Неслучайно многие практикующие консультанты имеют по несколько высших образований и потом продолжают учиться на протяжении всей своей карьеры. Управленческое консультирование возникает в начале ХХ века одновременно с появлением научного менеджмента. В дальнейшем управление как наука и управленческое консультирование стали развиваться параллельно, взаимно обогащая друг друга. Системный подход по мере своего формирования начинает активно применяться в управленческом консультировании, и все современные направления консалтинга претендуют на системность. С открытием групповой динамики К. Левиным уже через несколько лет в управленческом консультировании появляется такое направление, как организационное развитие. Компьютерные технологии порождают бум консультирования по автоматизации управления. Впрочем, верно и обратное. Практика управления постоянно прогрессирует и усложняется, и многие находки в управленческом консультировании связаны не с научными достижениями, а с разработками самих управленцев. Просто, подсмотрев их в некой организации, консультанты очень быстро сделали их общим достоянием. Ведь консультанты имеют дело с организациями в самых разных отраслях и странах, могут оперативно использовать и переносить опыт и наработки какой-либо конкретной организации для решения управленческих задач совсем в иной сфере.

Таким образом, уже сто лет управленческое консультирование исполняет роль посредника между наукой и практикой управления. Однако долгое время консалтинг не рассматривался как специальная профессия. Лишь в 1987 году был основан Международный совет институтов консультантов по управлению (ICMCI), поставивший задачу институциализации управленческого консалтинга как профессии и сертификации консультантов на соответствие разработанным международным стандартам. В настоящий момент в совет входят институты управленческих консультантов из 48 стран. Международный совет определяет управленческое консультирование как «предоставление независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» (Управленческое консультирование, 2004. С. 4).

Но если экспертные заключения по конкретным направлениям управленческой деятельности могут давать самые разные специалисты, то для оказания «поддержки», помощи клиентам в процессах управления требуется особый профессионализм. Задача профессионального консультанта не сводится лишь к тому, чтобы предложить некое оптимальное решение управленческой проблемы в заданных условиях: он сам участвует в реализации этих решений. Эффективность его работы определяется не количеством написанных рекомендаций, а реальными достижения ми его клиентов.

Современные управленцы постоянно сталкиваются с новыми проблемами и задачами. Усложняется мир, усложняются технологии, возрастают требования людей к организациям независимо от того, выступают ли они их клиентами или сотрудниками. Такое быстрое и постоянное развитие управленческой практики требует осмысления, новых идей и подходов. И число попыток теоретического осмысления практики управления также постоянно растет. В настоящее время можно говорить уже о нескольких сотнях таких подходов и школ в управлении. Для консультирования необходимо иметь свое четкое представление о том, что такое управление, что главное в управлении. Консультанты либо работают в русле уже известного подхода, либо разрабатывают свой оригинальный подход.

Свое понимание управления мы с Д. М. Шустерманом сформулировали в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса» (Иванов, Шустерман, 2006). Попробуем его кратко описать.

Об управлении в организации можно говорить только тогда, когда заданы некие нормативные требования, параметры, позволяющие оценивать ее эффективность. В современном управлении считается, что в первую очередь нормативные требования диктуются целями организации. Но откуда появляются такие цели, как они формируются? Большая часть целей организации вынужденная и «навязывается» извне — средой, рынком.

Например, рынок и установленные государством правила игры могут требовать от организаций быстрого роста: иногда такой рост — главное условие выживания. Темпы роста организаций в таком случае будут всегда опережать скорость ее развития, что часто наблюдается в нашей стране. Организация будет открывать филиалы, начинать множество новых проектов; количество ее клиентов и оборот будут увеличиваться, а вот квалифицированных людей, способных руководить этими филиалами и проектами, поддерживать высокое качество товаров и услуг, будет не хватать, возрастет хаотичность и число управленческих ошибок.

Ряд целей задается самой технологией, реализуемой в организации. Так, если предприятие купило автоматизированную линию по производству колбасных изделий, рассчитанную на выпуск 50 тонн колбасы в день, то приходится ставить цель: продавать 50 тонн колбасы ежедневно. А это очень нелегко, так как данный рынок высококонкурентный. Кроме того, любая технология предполагает наличие поставщиков, партнеров, а они моментально начинают диктовать свои требования, которые нередко вырастают в цели организации. Например, торговая организация с западными поставщиками должна постоянно увеличивать закупку, иначе теряет выгодные условия договора. Организация, имеющая западных партнеров, оказывается вынужденной переходить на западные стандарты управления и производства, а это настолько значительное изменение, что оно возможно, только если формулируется в масштабе целей организации.

Многие цели диктуются желаниями и интересами персонала. Если не дать возможности реализоваться ключевым сотрудникам, не обеспечить им интересную работу, оплату труда не ниже среднерыночной и желаемый график, то они просто уйдут к конкурентам. Да и сама организация в целом, развиваясь, требует всё возрастающего масштаба целей и задач.

Но, кроме запросов среды, технологии, персонала, у организации есть учредитель, собственник; иногда их несколько или даже много. Они, естественно, предъявляют свои требования и имеют право задавать цели организации. Собственник либо сам возглавляет организацию, либо нанимает генерального директора. Но с появлением наемного руководителя ситуация еще больше усложняется… Попробуем немного упростить эту картину.

Треугольник управления

1. Первое лицо организации, исходя из своих личных целей и ценностей, задает набор требований и ограничений для своего бизнеса и организации.

2. Бизнес в каждый момент времени также определяется через некий объективный набор возможностей и ограничений на рынке. Избранная, как правило, первым лицом организации бизнес-модель, товар, клиенты и ситуация на рынке диктуют требования и ограничения и для организации, а нередко и для самого первого лица.

3. Организация включает конкретных людей, развивается как группа, имеет в каждый момент времени вполне определенный потенциал и ограничения, предъявляет свои требования и ограничения как к реализуемой бизнес-модели, так и к первому лицу организации лично.

Хорошо, если все эти требования и ограничения не противоречат друг другу. Хорошо, если личные требования собственников и членов организации не входят в конфликт с объективными требованиями и ограничениями. Тогда можно проектировать желаемое состояние организации (видение) и составлять планы необходимых организационных, личных изменений или обновления бизнес-модели. К сожалению, так бывает не всегда. И тогда эти многочисленные условия приходится согласовывать, разводить реализацию целей по времени, создавать сложные управленческие структуры и процедуры. Описав наше понимание современного управления в целом, попробуем сформулировать определение.

Управление — это процесс, нацеленный на приведение организации в такое состояние, при котором она способна реализовывать свои цели в соответствии с нормативными требованиями.

При таком понимании управления очевидно, что главная работа современного управленца связана с согласованием всех предъявляемых к организации требований, определением приоритетов в каждый момент времени и формулированием ее целей. После того как цели сформулированы и провозглашены, работа управленца становится достаточно рутинной, он просто начинает реализовывать свои основные функции: проектировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Но если выполнению основных функций управления менеджеров учат, то с самой трудной частью своей работы — учетом и согласованием многочисленных требований и формулированием целей организации — они сталкиваются впервые только на практике. И многие управленцы оказываются к такой работе не готовы, нуждаются в помощи профессиональных консультантов.

Теперь перейдем к изложению особенностей содержания нашего подхода к управленческому консультированию.

Клиентцентрированное консультирование фокусируется на нескольких «осях координат»:

• бизнес клиента (состояние и тенденции рынков, бизнес-модель, реализуемая клиентом);

• социально-политическая составляющая (государственная политика, состояние общества, общественное мнение);

• цели организации, собственно управление (функции, принципы, структуры);

• организация как группа (организационная культура, особенности персонала);

• взаимоотношения консультанта с клиентом (личность клиента, характер взаимодействия с ним, взаимодополняемость позиций и ролей, взаимные ожидания и доверие, динамика межличностных отношений).

Ни одной из этих составляющих нельзя пожертвовать без потери качества консультирования. Внимание клиента в тот или иной момент может быть сконцентрировано в какой-то одной плоскости, но консультант обязан всегда сохранять объемное видение для того, чтобы помочь клиенту не пропустить открывающиеся возможности и минимизировать возникающие риски.

Такой подход сопоставим с трехаспектным подходом, разработанным М. Г. Ярошевским для социальной психологии науки (Ярошевский, 1978). В рамках данного подхода предполагалось, что ни один процесс или феномен научного творчества не может быть адекватно понят и объяснен вне рассмотрения трех аспектов деятельности: предметно-логического, социально-научного и личностно-психологического. М. Г. Ярошевский считал, что принципы, лежащие в основе данного подхода, должны быть положены в основу социальной психологии в целом.

Действительно, независимо от того, какой из социальных институтов или видов деятельности является предметом нашего рассмотрения — наука, бизнес, культура, политика и т. п., речь всегда идет о некой предметной логике развития, преемственности, о некой социальной внешней и внутренней среде и об особенностях конкретных субъектов, личностей, оказывающихся в центре нашего рассмотрения. Без анализа этих трех аспектов поведение любого человека или организации, принятые решения, совершенные ими выборы могут показаться со стороны непонятными и нелогичными.

Применение трехаспектного подхода к управленческому консультированию выглядит следующим образом:

• предметно-логический аспект: логика развития рынка и бизнес-модель, реализуемая в организации, цели организации и избранная модель управления;

• социальный аспект: социально-политическая ситуация в стране, организация как группа;

• личностно-психологический аспект: личные возможности и ограничения клиента, взаимоотношения консультанта с клиентом (личность — личность).

При таком подходе для профессионала важно очень точно понимать границы своей ответственности, различия между собственно управленческим и психологическим консультированием.

В английском языке существуют специальные термины, разводящие эти виды практики: management consulting — управленческое консультирование и counselling — консультирование по личностным проблемам. Но и тот и другой виды практики предполагают профессиональное взаимодействие между людьми, и принципы этого взаимодействия едины. Оба этих вида консультирования относятся к помогающим профессиям. Более того, мы согласны с Э. Шейном (Шейн, 2008) в том, что управленческое и психологическое консультирование дополняют друг друга, могут рассматриваться как две стороны одной медали. Психологические проблемы людей обязательно сказываются на их работе. Иногда психологическое состояние сотрудника таково, что лучше вообще его к работе не допускать. И дело не только в том, что он сам может совершить ошибки, цена которых высока, — он будет оказывать влияние на других. И чем выше положение человека в организационной иерархии, тем больше риск.

Поэтому многие современные консультанты по управлению обучаются не только экономике, но и получают дополнительное психологическое образование. Неслучайно появилось и такое направление практики, как коучинг, ориентированное на интеграцию делового и личностного аспектов деятельности (О’Нил, 2005). Более того, все виды консультирования направлены на изменение личности клиента, его окружения или организации. За консультациями любого рода обращаются именно тогда, когда что-то не устраивает клиентов в их жизни, работе, состоянии. При этом психологическое консультирование собственника организации может привести к обновлению его требований к своей компании, к серьезному переосмыслению ее миссии, стратегии и организационной культуры. Но для психологического консультирования это не является целью, хотя и может оказаться неким побочным эффектом. Такое возможно и при управленческом консультировании: организационные изменения, которые оно влечет, могут сопровождаться и серьезными личностными метаморфозами, и перестройкой межличностных отношений.

При всей взаимодополняемости управленческого и психологического консультирования это все же отдельные направления. Они имеют разный предмет, используют разные методы и требуют разных компетенций от консультанта. Психолог-консультант работает с внутренним состоянием людей, их поведением, чувствами и переживаниями, представлениями и потребностями. Для консультанта по управлению всё это тоже существенно, но его предметом является повышение эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности управления. Если психолог иногда даже не спрашивает, где и кем работает его клиент, то консультант по управлению не начинает воздействие до проведения диагностики организации. То есть если при психологическом консультировании консультант сосредоточен на внутреннем мире клиента, то в центре внимания консультанта по управлению всегда должны быть и внутренняя, и внешняя реальности клиента: и экономика, и политика, и технология, и законодательство, и, конечно, личные цели, ценности, чувства и переживания клиента.

Само название нашего подхода может вызывать недоумение у читателя. Известна центрированная на клиенте психотерапия К. Роджерса (К. Роджерс, 2006) — подход, основанный на гуманистической традиции, базовой аксиомой которого является утверждение, что каждый человек стремится к самоактуализации, к личностному развитию, самосовершенствованию. При чем здесь управленческое консультирование, которое многими понимается как работа инжиниринговая, экспертная, связанная в большей мере с объективными, чем субъективными изменениями?

В конце 1980-х мы дружно посмеивались над попытками психотерапевтов использовать свой опыт работы с чувствами и переживаниями людей при консультировании клиентов из бизнеса и политики, склонных оставлять свои чувства «за скобками», дома, а на своем профессиональном поприще действовать рационально и прагматично. Интерпретировать человека в организации как невротика или психотика неконструктивно и бессмысленно. И всё-таки нам не удалось придумать более точного названия, чем клиентцентрированный, для подхода, который мы используем в своей работе уже более 20 лет. Прежде всего, такое название позволяет подчеркнуть очень важное для нас убеждение, что человек, личность — первичен, а организация вторична. Она всегда лишь инструмент для реализации целей, которые ставят для себя ее члены, целей, которые не могут быть достигнуты без помощи данной организации. Иногда сотрудник не формулирует никаких целей — он мотивирован участвовать в деятельности организации потому, что не видит иных способов для выживания, самореализации, борьбы с одиночеством и т. п. Но и в этом случае, когда в организацию приходят не за чем-то, а «потому что», она выступает всего лишь как средство.

В ХХ веке мир стал миром организаций. Но в XXI век мы вошли с другим пониманием эффективности и знакомством с совсем иными формами объединения людей, которые уже с большой натяжкой можно назвать организациями в строгом смысле.

Появились сетевые объединения, члены которых связаны общими интересами, иногда общей идеологией, но живут на разных концах земли. Появляется возможность использовать организацию как инструмент, но при этом быть достаточно от нее свободным, самостоятельно определять степень своей лояльности, временные и пространственные границы в своем взаимодействии с ней.

Для многих консультантов (особенно с экономическим образованием) организация — это в первую очередь бренд, субъект экономической деятельности. За ней стоит репутация, долгая история выполнения договорных обязательств. Это тот нематериальный капитал, который обеспечивает доверие и отвечает ожиданиям клиентов и партнеров. И здесь не принимается в расчет, что эта организация уже давно сменила собственников, набрала новый персонал, представлена на новых рынках. Всё это оценивается как процесс развития одного и того же субъекта.

Для консультантов-психологов организация — это в первую очередь группа людей. Она становится другой, как только меняется ее персонал или ее лидер, ее цели и ценности. Даже если организация сохраняет свое название, опирается на традиции и историю, но изменяется ее «человеческий состав», она становится другой группой. Да, организация является сложной социотехнической системой и может рассматриваться и как особый вид группы; одновременно она является юридическим лицом, субъектом экономической деятельности. Консультант по управлению, на наш взгляд, должен учитывать и экономические, и юридические, и психологические ипостаси организации. Но консультант работает с клиентом — человеком, и для него первичными являются интересы именно этого физического лица. Поэтому, если интересы организации и клиента вступают в противоречие, консультант должен делать выбор: что первично, а что вторично.

Мы подчеркиваем первичность личности по отношению к организации потому, что при обратном подходе — организацияцентрированном — человек всегда будет, в конечном счете, рассматриваться как винтик, слуга, раб организации. Неслучайно многие наши клиенты, руководители компаний говорили о необходимости и мучительности выстраивать всю свою жизнь под воздействием этого «маховика». Такой организацияцентрированный человек, независимо от того, какую позицию он занимает в организации, выступает в роли «каторжника, прикованного к тачке». Средство, инструмент становится главной ценностью и калечит жизнь людей. Традиционная организация требует унификации, для нее крайне важен приоритет организационных ценностей над личными интересами сотрудников. Но для любого нормального человека нет ничего важнее его личных целей, ценностей, чувств, и если человек вынужден ими жертвовать, то он обречен на депрессию, болезни, пьянство. Но страдает не только он. Его состояние обязательно сказывается и на самой организации, и чем выше его положение в ней, тем больше рисков он ей создает.

Это противоречие существовало всегда. Но если в ХХ веке выбор у большинства людей был невелик и интересы организаций преобладали, то в настоящее время технологии настолько усложнились, что всюду требуются специалисты с высокой квалификацией, а таких людей всегда не хватает. И организации уже не могут быть эффективными, если они не учитывают личные цели и интересы своих сотрудников. Конкуренция за квалифицированных работников постоянно растет. Это еще не всеми осознано, но даже в таких традиционно престижных и способных гарантировать высокий уровень дохода отраслях, как энергетика и IT-технологии, организации вынуждены создавать всё новые конкурентные преимущества, чтобы стать привлекательными для сотрудников.

К. Роджерс (Роджерс, 2006) выделяет ряд принципов психотерапевтического взаимодействия с клиентом, которых мы придерживаемся в своей консалтинговой работе.

Каждый человек обладает своим уникальным жизненным опытом и воспринимает мир через призму этого опыта. Поэтому уникален не только сам человек со своим внутренним миром, но и его восприятие и оценка других людей и внешних событий. Применительно к управлению этот принцип проявляется в следующих следствиях:

• Каждый член организации имеет право предъявлять к ней свои личные требования и оценивать ее эффективность с точки зрения полноты реализации этих требований.

• Каждый член организации имеет свои особые интересы.

• Побуждающие мотивы у членов организации разные, и, следовательно, системы мотивации не могут быть универсальными, а должны учитывать особенности сотрудников.

• Каждый член организации обладает уникальными ресурсами, использование которых может сделать организацию эффективнее.

• Организация во многом является проекцией первого лица, и поэтому основой организационной культуры являются именно его ценностные приоритеты, задающие уникальность этой культуры.

• Масштаб бизнеса, стратегии развития бизнеса ограничены целями и ценностями первого лица организации, его готовностью принимать на себя риски, его представлениями о себе, о своем идеальном будущем и о будущем организации.

В концепции К. Роджерса он предстает как требование целостности^[1] и открытости в отношении консультанта и клиента.

В управленческом консультировании этот принцип предполагает:

• открытую позицию консультанта, его готовность к равноправному партнерству с клиентом;

• готовность консультанта помочь клиенту в осознании причин нарушения целостности его личности или организации и поиске путей ее восстановления;

• необходимость анализа организации с точки зрения целостности: осознание того, соответствуют или нет стратегия, бизнес-процессы, структура управления, организационная культура требованиям сотрудников, учредителей, клиентов и друг другу.

Уникальный человек является носителем уникальной культуры. Каждая культура имеет свои эксплицированные и имплицитные критерии эффективности, свои правила и нормы. Любые оценки этих критериев и норм извне некорректны, бессмысленны и мешают понять чужую культуру. Применительно к управленческому консультированию это означает:

• необходимость диагностики, выслушивания и стремления понять любого члена организации, готовность принять его интересы, убеждения и представления как факт, как реальность, не требующую оценки — критики или восхищения;

• если консультанту кажется, что члены организации говорят глупости и чего-то не понимают, то это, скорее всего, потому, что он недостаточно хорошо провел диагностику и не учитывает какие-то значимые для людей факторы;

• консультант и клиент должны постоянно находиться в диалоге: обмениваться представлениями, идеями, информацией, а не заниматься критикой чужих идей и убеждений.

В целом гуманистическая философия и психология очень жестко акцентируют границы личной ответственности консультанта и клиента. Консультант, в отличие от врача, имеет право отказаться от работы с клиентом. Но если консультант согласился работать, то он обязан принимать клиента как личность со всеми ее уникальными особенностями.

Вопрос для управленческого консультирования непростой, и отвечают на него по-разному. А. И. Пригожин пишет о «распределенном клиенте» (Пригожин, 2003. С. 15). Для некоторых авторов клиентом является вся организация, для других в качестве клиента выступают клиенты самой организации, а консультант выступает в роли представителя их интересов в данной организации. Кто-то из специалистов идет еще дальше и в качестве клиентов рассматривает всех стейкхолдеров, то есть лиц и организации, интересы которых так или иначе связаны с деятельностью консультируемой компании. И наконец, некоторые консультанты настолько «гуманистичны», что выбирают в качестве клиента общество, а то и всё человечество. Нам представляется, что такое размывание клиента опасно и лишь кажется гуманистичным. Клиент в консультировании — это человек или группа людей, выбирающих консультанта, и не просто выбирающих, но и несущих ответственность за свой выбор: оплачивающих его профессиональную помощь и имеющих возможность отказаться от его услуг, «передумать».

Ни гражданское общество, ни сотрудники организации или ее клиенты не выбирают консультанта, не оплачивают его работу, вообще имеют мало возможностей на него повлиять.

Консультант может по договоренности с клиентом озвучивать интересы самых разных людей, присутствующих внутри организации или вне ее, если он компетентен и способен адекватно сформулировать эти интересы. Так, рассказывают, что в США в период «холодной войны» были специалисты по Л. И. Брежневу и другим членам Политбюро. Этих специалистов приглашали при подготовке решений, для того чтобы они формулировали возможные реакции советских руководителей на то или иное действие американской администрации. Такую работу можно назвать консультированием, но ни Л. И. Брежнев, ни другие советские деятели не были клиентами этих консультантов.

Клиентом может быть, на наш взгляд, лишь тот человек или группа людей, с которыми заключен контракт, предполагающий взаимную ответственность сторон. В организации контракт может быть заключен лишь с тем человеком или органом, который уполномочен принимать управленческие решения и распоряжаться бюджетом, из которого будет проводиться оплата работы консультанта. То есть при консультировании по стратегическому управлению клиентом может быть учредитель организации, или совет директоров, или генеральный директор по решению совета директоров. А вот при консультировании по локальным темам — маркетингу, IT, работе с персоналом и т. п. — клиентами могут быть коммерческий, финансовый, IT — или HR-директора.

При любом консультировании может возникнуть необходимость привлечь к работе других сотрудников или даже внешних для организации людей. Все эти люди должны знать, в чьих интересах работает консультант, кто является его клиентом. А клиент, в свою очередь, должен знать, с кем, кроме него, и в каких целях действует консультант, представляя его интересы.

Важно, что в процессе управленческого консультирования все люди, с которыми взаимодействует консультант внутри или вне организации, рассматриваются как эксперты, как источники информации, как возможные партнеры, но не как клиенты. У многих наших коллег такой подход может вызвать возмущение: ведь консультант должен стараться, чтобы всем становилось лучше, чтобы от его работы выигрывали все. Мы тоже предпочитаем использование стратегий win-win, но они проходят далеко не всегда. Поэтому никому, кроме клиента, консультант не может гарантировать ничего, помимо соблюдения конфиденциальности и общей направленности работы на повышение эффективности организации.

Клиентцентрированный подход к управленческому консультированию предполагает процессное (ориентированное на процесс) консультирование. Что это значит на практике? Э. Шейн, автор классической монографии по процессному консалтингу, определяет его так: «Установление таких отношений с клиентом, которые позволяют клиенту воспринимать, понимать и влиять на ход событий, происходящих в его внутренней и внешней среде, чтобы улучшить ситуацию, как этого хочет сам клиент» (Шейн, 2008. С. 33).

В этом определении в центр внимания ставятся отношения, возникающие между консультантом и клиентом, их взаимодействие, которое делает клиента более эффективным. Э. Шейн не акцентирует здесь ни модель консультирования (а он выделяет три таких модели), ни используемые консультантом методы. Описывая же собственно модель процессного консультирования, он подчеркивает: «Модель консультирования по процессу делает акцент не только на совместной постановке диагноза, но и передаче клиенту навыков консультанта в диагностике и решении проблем» (Шейн, 2008. С. 28). То есть главным моментом является не отказ от экспертности, а совместность работы консультанта и клиента. Таким образом, различия между экспертным и процессным консультированием сводятся к тому, что при первом консультант выполняет некие функции за клиента, а при втором эти функции исполняются ими совместно, так что происходит взаимообучение, обмен знаниями, навыками, умениями и состояниями. Но для такого взаимодействия с клиентом консультант обязан быть экспертом. Он обязан обладать знаниями и навыками в управлении, уметь видеть и анализировать управленческие проблемы, находить альтернативные варианты их решения и выбирать оптимальный для данной ситуации вариант.

Итак, клиентцентрированное управленческое консультирование предстает как процесс взаимодействия двух экспертов. Клиент, как правило, лучше знает и чувствует свой рынок, своих клиентов, свою организацию (особенно в начале работы) и, главное, является «экспертом по себе»: знает, чего он хочет стратегически и тактически, хотя и не всегда способен свои мысли и желания понятно сформулировать. Консультант знает, как аналогичные проблемы решаются в других организациях, в других отраслях, способен помочь клиенту перевести его имплицитные знания и чувства в осознаваемые, сформулированные критерии выбора, требования к своей организации.

Но ответственность этих экспертов разная. Клиент, по определению Э. Шейна, — «владелец проблемы». Принятие окончательного решения — это его исключительная ответственность. Он же имеет полномочия добиваться реализации принятого решения. А вот диагностика и формулирование проблемы, генерация возможных вариантов ее решения, разработка программы реализации принятого решения составляют как раз содержание взаимодействия клиента с консультантом.

Понятие «метод» широко используется в современном, особенно российском, управленческом консультировании. Однако этот термин понимается по-разному, имеет очень широкое поле значений. Метод — это способ мышления, предполагающий определенную позицию, определенный взгляд на мир. Метод — это и любой способ действий, позволяющий решить некую задачу. В этом смысле метод тождественен понятиям «инструмент» или «консалтинговый продукт». Метод — это и последовательность действий, шагов, приводящая к необходимому результату. При таком определении это понятие тождественно понятию «технология». Попробуем описать наше представление о методах консультирования во всех этих ипостасях.

Управленческое консультирование — направление практики. В отличие от науки ее результаты — это не новые знания об объекте исследования, не новые теории, а практические разработки и реальные изменения в организациях, произошедшие в результате применения этих разработок. То есть если для науки важно использовать методы, минимально влияющие на объект исследования, то в консультировании, наоборот, все методы — это инструменты влияния, воздействия на клиента и его организацию.

Лучше всего это положение можно проиллюстрировать на примере методов диагностики. При проведении диагностики консультант по управлению использует методы, которые применяют и социологи, и психологи, и экономисты, и даже инженеры: опрос, анализ документов, наблюдение, проективные методики. Но цель их применения иная, а это влияет и на форму, и на процедуру. Ученый должен проводить интервью, стремясь сделать взаимодействие с респондентом стандартным: одни и те же вопросы, в заданном порядке, произносятся нейтральным голосом. Ответы потом усредняются или сравниваются. При консультировании такая работа неэффективна. Наши клиенты — прагматики, люди действия: они хотят сразу же получить результат. А значит, само интервью становится не только методом сбора информации, но и методом воздействия: «развивающим», «освежающим». В ходе такого интервью не обязательно задаются одинаковые вопросы, не нужен нейтральный голос. Помимо сбора информации для анализа, в интервью решаются следующие задачи: установление устойчивого контакта с клиентом; расширение его зоны осознания; побуждение его к управленческому взгляду на проблемы, управленческому мышлению; обучение в действии; выявление приоритетов; сосредоточение не на оправданиях и объяснениях, а на поиске решений. Так что, хотя название метода при консультировании и научном исследовании совпадает, реально это совсем иная технология, совсем другой инструмент.

То же и с анализом документов. Когда консультанту по управлению дают документацию организации, от него ожидают не просто ее изучения, но экспертной оценки, предложений по изменению и совершенствованию. Например, давая нам для ознакомления бизнес-план, разработанный его менеджерами, собственник спрашивает нас, что с этим документом делать, есть ли в нем здравое зерно, реалистичен ли он. Речь, таким образом, опять идет о воздействии — экспертной оценке, влияющей на принятие решений.

При всем стремлении консультантов «одним выстрелом поражать сразу несколько целей», можно условно подразделить всё множество консультативных методов на несколько типов:

управленческие инструменты;

методы диагностики, анализа и помощи в принятии управленческих решений;

методы психологического влияния и воздействия.

Попробуем дать характеристику каждому из этих типов консультативных инструментов.

К этой категории относятся все методы, связанные с выполнением управленческих функций: планирование, организация, учет и контроль, мотивация и даже воодушевление и т. п. Причем сюда включаются методы, используемые на разных уровнях управления — и на стратегическом, связанном с развитием организации, и на операционном, целью которого является повышение эффективности повседневной деятельности, исполнения планов и заданий. Консультанты во всем мире стремятся разработать новые методы и инструменты управления; именно это, как правило, называется консалтинговым продуктом. На методы управления формируется мода. Они устаревают, ими перестают пользоваться, а затем они снова входят в моду, если с их помощью добивается успеха некая крупная компания и ее представители или консультанты начинают их рекламировать и продвигать. В эту категорию попадают и различные процедуры стратегического планирования, и KPI, и CRM — и ERP-системы, и методы управления качеством и т. п.

Возникает вопрос: а почему эти методы не могут применять сами управленцы без помощи консультантов? Неужели им не обучают в бизнес-школах? Конечно, обучают, и руководители их активно используют. Но реальность, с которой приходится работать управленцам, постоянно меняется. Старые методы перестают работать, их арсенал оказывается недостаточным. Руководители включаются в гонку за новыми знаниями, но реальность изменяется еще быстрее. И здесь консультанты оказываются полезными. Их профессия дает значительно больше возможностей для доступа к новым методам управления. Консультанты работают в разных отраслях, на разных рынках постоянно сталкиваются с необходимостью решать новые управленческие задачи, имеют возможность сравнивать и оценивать управленческие решения и инструменты. Кроме того, применение одного и того же управленческого инструмента руководителем или внешним консультантом подчас дает совсем разные результаты.

Сюда относятся все методы диагностики и анализа состояния организации в целом и ее подсистем: методы анализа рынка, бизнес-процессов, управленческой структуры, методы финансового и экономического анализа и, главное, методы системного анализа. Различные вопросники, схемы и матрицы, планы интервью, проективные рисунки — разнообразие форм приемов диагностики и анализа состояния организации вдохновляет. Сбор информации, ее анализ и синтез составляют бóльшую часть консультативной работы. Консультанты независимы и не имеют личного интереса, который мешал бы им проводить объективный анализ. Методы анализа значительно меньше подвержены моде, о них редко пишут в рекламе. Но именно аналитические умения определяют класс консультанта не только «по гамбургскому счету», но и в глазах клиентов. При этом и диагностика, и анализ абсолютно бессмысленны при консультировании, если проводятся из академического интереса. Они имеют смысл только в том случае, если их результаты помогают управленцу принимать решения, а консультанту — предлагать процедуры и инструменты управления, адекватные состоянию организации и личности конкретного руководителя.

Консультант, хочет он этого или нет, оказывает влияние на клиента: воодушевляет или пугает, убеждает, будит или усыпляет. При этом используются такие классические методы, как внушение, убеждение, заражение, подражание. Очевидно, что все люди воздействуют друг на друга постоянно. Осознанно, а чаще неосознанно они применяют самые разные приемы и методы, вплоть до гипноза. Интересно, что многие методы влияния были открыты психологами и названы научными терминами в результате изучения поведения продавцов, известных политиков или даже ученых на научных конференциях.

Но есть базовое различие между бытовым и профессиональным влиянием: воздействие консультанта по управлению на клиента и его организацию должно быть целенаправленным. Он должен нести ответственность за побочные эффекты такого влияния. Поразительно, но многие российские консультанты по управлению не осознают, что используют подобные методы. Вместе с тем наши западные коллеги, как правило, имеют два образования: одно в области экономики, управления или инженерии, а второе — в области практической психологии (психодрама, гештальттерапия и т. п.). Причем второе образование считается необходимым именно для овладения методами влияния и воздействия.

Известный в Москве, неоднократно приезжавший к нам английский консультант по управлению, бывший председатель Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI) Б. Курноу, например, имеет экономическое и психологическое образование. И, помимо управленческого консультирования и преподавания различных управленческих дисциплин в Гринвичском университете, регулярно проводит занятия по группанализу (психотерапевтическое направление, основанное на теории К. Юнга). Впрочем, и тренинг, фасилитацию и модерацию, медиацию и мозговой штурм мы также относим к методам влияния. Понятно, что все эти методы имеют, так же как и методы диагностики, двойное и даже тройное назначение. Нередко ими владеют сами менеджеры и используют для решения чисто управленческих задач. Но эти методы оказывают сильнейшее психологическое влияние на сотрудников организации, повышая их уверенность в себе, самооценку, сплоченность.

Итак, всю работу консультанта можно представить как использование известных ему инструментов; разработку, при необходимости, новых методов и их применение на практике. Все эти методы похожи, нередко даже называются так же, как в науках, в рамках которых они возникали, но применяются в управленческом консультировании с практическими целями, в ином контексте, в совместной деятельности с клиентом.

При клиентцентрированном подходе применяются методы всех трех типов. Специфика их применения связана с позицией консультанта и избранными принципами. То есть выбор тех или иных или разработка новых управленческих инструментов происходят в диалоге с клиентом, совместно с ним. Диагностику — в режиме диалога — проводит консультант. А затем обязательно происходит совместный с клиентом анализ ее результатов и диалог по поводу необходимых решений. Методы психологического воздействия применяются консультантом в гомеопатических дозах, то есть по возможности минимально и в открытой позиции.

Итак, в наиболее широком смысле методом клиентцентрированного управленческого консультирования оказывается диалог. Причем диалог в понимании, близком к М. М. Бахтину (Бахтин, 1996; Бахтин, 2000; Библер, 1991). Для такого диалога существенно, что консультант всегда выступает как «другой» — носитель другой культуры, других идей, иного взгляда на мир. Это совсем не означает, что консультант должен всегда спорить с клиентом, противоречить ему, хотя в консультировании и такое бывает. Консультант может быть действительно полезен клиенту, только если он владеет иным, новым для клиента знанием и опытом. Умение и стремление слышать клиента, понимать его, задавать «правильные» вопросы, проясняющие его позицию, способность открыто и понятно излагать свое видение, свои идеи — вот главные составляющие этого метода.

В такие диалоги клиент, как правило, не может вступать ни с кем из своих сотрудников или партнеров внутри организации. Причины понятны: эти люди похожи на него, являются носителями той же культуры, они «должны» сами его понимать, у них есть свои интересы в организации, о которых они заявляют, а чаще скрывают. Именно этими интересами часто объясняются предложения, которые они вносят и отстаивают. А консультант — «человек с Марса», он чужой, у него нет интересов внутри организации, он не «должен» всегда и всё понимать, может задавать наивные вопросы, которые никогда не задаст представитель своей организации. Диалог с консультантом, стремление клиента объяснить свою позицию, свои решения, прежде всего помогает ему лучше понять их самому. Но часто и неожиданные для клиента идеи консультанта, его точка зрения открывают для него новые возможности, если он готов их услышать и понять. Готовность вступать в диалог, поддерживать его и постоянно демонстрировать образцы диалогичности на всех этапах консультирования — главное отличие и умение консультанта по управлению, если он исповедует клиентцентрированный подход.

Управленческое консультирование чаще всего осуществляется как проект. Это значит, что оно имеет начало и конец, четко заданные сроки, направлено на получение конкретного результата. Каждая школа или направление управленческого консультирования предполагает некую технологию — последовательность обязательных и возможных этапов. Рассмотрим технологию, характерную именно для клиентцентрированного подхода.

Первые три этапа такой технологии неспецифичны: первый контакт (вхождение в проект); заключение контракта; организационная диагностика. Другое дело, как реализуются данные этапы, как это делается. И здесь присутствует некая специфика, поэтому мы посвятим в дальнейшем отдельные главы каждому из этих этапов.

Затем начинается работа собственно с клиентом. Чаще всего она осуществляется индивидуально, а ее итогом является формулирование требований клиента к своей организации, к своим менеджерам и к структуре управления.

Затем развилка: в зависимости от решения клиента и состояния его организации возможны продолжение индивидуальной работы или переход к работе групповой. В любом случае следующий этап связан с организационным проектированием и планированием.

Таким образом, требования, сформулированные собственником или наемным менеджером (наделенным полномочиями проводить такую работу), выступают в качестве технического проектного задания. И это задание может реализовываться клиентом самостоятельно или с привлечением своих подчиненных.

Когда план (будь то план долгосрочный стратегический, или среднесрочный, или программа изменений, рассчитанная обычно на срок до одного года) разработан и принят, начинается этап сопровождения изменений. Внутри этого этапа возможны самые разнообразные виды консультационной работы, как индивидуальной, так и групповой.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

На этом этапе решаются три основные задачи: устанавливается контакт и доверительные партнерские отношения с клиентом; формируется запрос клиента и видение конечного результата совместного проекта; проводится экспресс-диагностика, достаточная для написания первичной программы консультирования или технического задания на консультирование. (Подробнее данный этап описан в главе 2.)

На этом этапе результаты, полученные ранее, оформляются в виде договора или хотя бы договоренности. Особое внимание уделяется распределению ответственности и определению порядка работы. Несмотря на формальное наличие такого этапа, контракт реально предполагает систему контрактов: рамочный договор на весь проект, конкретные договора на выполнение каждого этапа, договоренности о целях, результатах и порядке работы в течение каждой встречи.

После выполнения каждого последующего этапа работы, как правило, предполагается возвращение к обсуждению контракта, он уточняется и корректируется. (Подробнее этап заключения контракта описан в главе 3.)

Диагностика при управленческом консультировании предполагает исследование организации в целом как системы во всём многообразии ее связей и отношений, а также непосредственно структуры управления. Диагностика проводится всеми возможными методами: с помощью индивидуальных интервью, наблюдения за групповыми взаимодействиями внутри организации, внешними взаимодействиями (с клиентами, партнерами, конкурентами), изучения документов, проективных методов и т. д.

Диагностика продолжается на всех этапах работы — от входа до выхода из проекта: насколько подробно и глубоко консультант ни изучал бы организацию своего клиента, полученные знания никогда не оказываются полными. Но целью диагностики как самостоятельного этапа процесса консультирования является формирование целостной картины организации, ее основных рисков, ограничений и возможностей, сбор материала, который будет предъявлен клиенту на этапе обратной связи. Исследования на этапе диагностики носят активный характер (action-research). Как правило, сама диагностика оказывает воздействие на организацию, в процессе взаимодействия с консультантом сотрудники организации меняют свое видение организации, ее плюсов и минусов, рисков и возможностей. (Подробнее этап диагностики описан в главе 4.)

На этом этапе клиенту индивидуально представляются результаты диагностики, дополненные экспертными оценками консультанта актуальных рисков и ресурсов организации. Предлагается программа дальнейших шагов и необходимых управленческих действий. Происходит обсуждение актуального состояния организации.

Как правило, этап обратной связи приводит клиента в шоковое состояние: он воспринимает полученную информацию как критику его лично, как поток обвинений в недостатках, ошибках и недоработках. У клиента часто возникает желание сразу же провести изменения: что-то подремонтировать, залатать дыры, кого-нибудь уволить, — все управленцы люди действия и привыкли быстро реагировать и принимать решения. Если консультанту удается помочь клиенту преодолеть эти привычные импульсы и перейти к системному анализу состояния организации, то работа продолжается и переходит к следующему этапу. Вносятся необходимые коррективы в программу консультирования, уточняется контракт.

На этом, во многом ключевом, этапе консультирования консультант и клиент пытаются ответить на вопросы: зачем нужна организация клиенту; инструментом реализации каких целей, ценностей она является; чего хочет клиент от своей организации. Для этого они совместно обсуждают цели, ценности, а иногда и чувства клиента. Результатом такого обсуждения должна стать выработка конкретных требований собственника к своей организации. Эти требования необходимо сформулировать с такой степенью конкретности, чтобы они были понятны менеджерам, подчиненным, которые будут призваны их реализовывать. Работа на данном этапе проводится в индивидуальном порядке, но если собственников несколько, то после формулирования индивидуальных требований каждого из них появляется необходимость в их согласовании — уже в групповом формате. Если организация крупная и собственников множество, то работа идет с их представителями в совете директоров либо по решению совета директоров с генеральным директором компании, уполномоченным сформулировать требования собственников к компании, дополнив их своими собственными. (Подробнее этот этап описан в главе 5.)

Результатом работы с собственником (собственниками) оказывается набор требований к организации, который на этапе проектирования рассматривается как техническое задание. На этом этапе разрабатывается такое видение (проект) организации, которое включает в себя определение целевых групп клиентов организации, необходимых им товаров и услуг, конкурентных преимуществ; бизнес-модель, бизнес-процессы, имидж и миссию компании; критерии подбора и оценки персонала и структуру управления. Появляются требования к каждой позиции в структуре управления, требования к исполнителям, задания маркетологам, менеджерам по персоналу, PR — и GR-менеджерам. Данный этап может выполняться консультантом с собственником индивидуально, группой собственников или командой менеджеров. (Подробнее этот этап описан в главах 5 и 6.)

На данном этапе разрабатывается путь перехода от актуального состояния организации, выявленного на этапе диагностики, к желаемому ее состоянию (видению), разработанному на этапе проектирования. Эту работу лучше проводить в групповом формате, с участием руководителей всех подразделений, но иногда, по желанию клиента, она проводится в два шага: крупномасштабное планирование — с собственниками, а затем уже с участием всех руководителей подразделений. Результатом должна стать система планов, включающая планы всех подразделений, а в ряде случаев и индивидуальные планы ключевых исполнителей. Важно, чтобы планирование всегда сопровождалось и проверялось ресурсным анализом, иначе планы превращаются в пустые разговоры и фантазирование. План — это всегда решение о расходовании ресурсов сегодня ради достижения неких целей в будущем. (Подробнее этот этап описан в главе 5.)