Единоплеменники. Сплотить, убедить, вдохновить

Транснациональная корпорация — производитель товаров широкого потребления (из топ-500 по версии Fortune) столкнулась с кризисом: пять тысяч сотрудников латиноамериканского подразделения маркетинга и продаж погрузились в первобытное животное состояние (бейся или беги, замри или отключись). Местные валюты нестабильны и все норовят обрушиться, диктаторы непредсказуемы, цепи поставок внезапно рассыпаются — Латинская Америка, одним словом: хуже региона не придумаешь. Изменчивость — константа; результат — кризис; когда грянет следующая катастрофа — никому не ведомо. Высшее руководство организации обратилось к нам, чтобы мы помогли этим пяти тысячам страдальцев вернуться в подобающее людям разумное состояние (ведь так и с переменами справляться проще, и стрессовая нагрузка снижается).

Начали мы с полусотни ведущих руководителей; научили их своим проверенным и легко усваиваемым нейропсихологическим в своей основе приемам всего-то за одно полноценное интенсивное занятие длиною в рабочий день. Став эмоционально сноровистее, они быстро продвинулись в делах и не преминули поделиться этим опытом с коллегами. Затем мы обработали следующую партию из полусотни человек, следом еще две, — и вот на борту уже целых двести топ-лидеров и ответственных исполнителей. И люди перестали чувствовать себя жертвами обстоятельств — они ощутили себя творцами происходящего. Одним-единственным вопросом лишь и задаются изо дня в день: «Какой исход^[1] мы хотим сегодня сотворить?»

Ощущение силы распространилось вовне и внутрь, пронизало всю организацию снизу доверху, вдоль и поперек. И всего через два с половиной года латиноамериканское подразделение вышло в лидеры по всем показателям и обеспечило свыше 50% прироста годового оборота всей корпорации. Высшее руководство нашего клиента теперь твердо знает: у их людей есть внутренняя сила и энергия, необходимые для победы. Раньше им просто не хватало нужных инструментов для высвобождения и применения этих сил.

А вот одна крупная медицинская компания в США столкнулась с трудностью совсем иного рода: там до крайности перенапряглись — и в результате бурного роста… растерялись. Руководство чуть ли не удвоило размеры компании, доведя капитализацию с 13 до 20 с лишним миллиардов долларов за счет поглощения ключевого конкурента. Из-за этого перед финансовым отделом встали задачи колоссальных масштабов: как интегрировать две компании? Как оптимизировать финансовые потоки, минимизировать дублирование, сократить избыточные функции, не заплутать в политических решениях и вежливо пустить на убой «священных коров», не забыв при этом воздать должное «чудесной» организационной культуре, которой так славится наш клиент? Высшее финансовое руководство явно переутомилось, а их подчиненные и вовсе измотались и перенапряглись, хотя основная работа была еще впереди.

Мы начали с годичной программы развития лидерских навыков у финансовых руководителей и глубинного осознания ими собственной силы, с тем чтобы они безбоязненно «уступили нижестоящим функции принятия решений», традиционно принадлежавшие исключительно узкому кругу высших лиц. По мере усвоения инструментов, основанных на достижениях нейронауки, лидеры стали всё больше превращаться в воспитателей своих команд, научились ценить, беречь и возвышать людей, прекратили командовать и приказывать (зато начали больше советоваться и интересоваться их мнением по различным вопросам) — и постепенно масштабные изменения вместо страха и неопределенности стали для всех источником ощущения собственной силы, владения ситуацией и сопричастности общему делу. Через полгода команда была эмоционально устойчивой и сама ставила себе цели, к которым тут же и устремлялась на всех парах.

Ведущий мировой производитель продуктов питания попал в трудное положение. По соцсетям лесным пожаром разнеслась фейковая новость, обрушившая продажи одного из топовых брендов компании сразу на 27%. Для руководства вопросом жизни и смерти стало прекратить обвал, стабилизировать ситуацию и перейти к восстановлению потерь.

Изначально нас пригласили провести тренинг для пары десятков высших руководителей, чтобы мы помогли им научиться оптимизировать командное взаимодействие, оперативно привлекать и сплачивать разношерстные группы, фокусироваться на результатах, рассказывать друг другу и всем участникам новые истории, касающиеся складывающейся ситуации, и просто не давать позитивному импульсу погаснуть. Затем мы сосредоточились на маркетинговой команде и поддержали их инициативу по переосмыслению и созданию с нуля всей модели сбыта продукции конечным потребителям. День у нас начинался с интенсивных упражнений по эмоциональной перенастройке. За какие-то пятнадцать минут половина команды успешно забывала о психологии жертвы и мыслях о неминуемой катастрофе — и переходила к вполне конструктивному мышлению категориями возможностей. За последующие четверть часа и вторая половина ступала на борт судна, готовящегося к отплытию. После этого нам только и оставалось, что научить их использовать наши инструменты для нужд их собственных команд.

Результат налицо: имидж бренда спасен, продажи растут, а лидеры выходят на новые уровни ответственности, осмысленности и самореализации, увлекая за собой вверх и вперед свои команды. А если вдруг снова грянет буря, они проведут свой корабль сквозь шторм и выведут его в спокойные воды по кратчайшему курсу с достоинством и изяществом.

У столь разных по профилю деятельности компаний есть, однако, три общие черты. Во-первых, все они столкнулись с трудностями, обусловленными постоянной необходимостью адаптации к непредсказуемым переменам. Ну а чего еще, собственно, им было ожидать от непрестанно и очень быстро меняющегося, перегруженного информацией и требующего немедленного реагирования современного мира?

Во-вторых, ими двигала необходимость привести свои поддавшиеся животной панике команды в человеческие чувства, придав им эмоциональную гибкость, — и мобилизовать эти команды для быстрого и эффективного достижения ясного результата. Знать, что нужно делать и как добиться желаемого, недостаточно. Людям, включая и вас как лидера, требуются еще и должные подготовка и оснащенность, а также способность принимать необходимые меры для оперативного переключения своего эмоционального состояния, чтобы получить желаемый итог.

В-третьих, когда эти компании начали использовать инструменты методики «SmartTribes» для развития эмоциональной сноровки, они пошли по пути успеха в таком темпе, о котором большинству других компаний остается только мечтать¹. Постоянные и неустанные изменения раскрылись для них с новой стороны — как возможность для роста, а не «понукание» непонятно к чему.

Иными словами, все эти компании нуждались именно в объединении людей во имя общей цели, в выработке у сотрудников ощущения, что они — команда одного корабля, которой нужны слаженные изменения. Иного выбора у них не было, напротив, они осознанно желали перемен. Всем им требовались новые инструменты именно потому, что старые перестали работать. Им нужен был новый способ усилить свое племя.

Книга «Единоплеменники» развивает и углубляет идеи, высказанные в нашем бестселлере (по версии New York Times) «SmartTribes»². О времени, потраченном некогда на чтение «SmartTribes», сожалеть не стоит, но для понимания новой книги и извлечения из нее пользы не нужно специально читать предыдущую.

Тем, кто прочел «SmartTribes» ранее, книга «Единоплеменники» поможет закрепить знания и понимание уже известных основополагающих принципов и предложит новые инструменты в дополнение к имеющимся. Поскольку бизнес-среда за последние годы претерпела значительные изменения, — и еще отчетливее стало ясно, что неустанные изменения теперь норма, — мы у себя в Институте SmartTribes (STI) продолжаем открывать, изобретать и реализовывать всё новые и новые модели работы и поведения. Делаем мы это, чтобы поддержать клиентов, стоящих перед лицом изменений, конца и края которым не видно.

Если «SmartTribes» объясняла, как становятся блестящими сплоченными командами, то книга «Единоплеменники» показывает, как оставаться таковыми за счет гибкой эмоциональной адаптации к самым непредсказуемым вызовам наших бурных времен и перед лицом любых внешних трудностей.

Перемены происходят в разнообразнейших формах, в том числе:

• перед лицом внешних угроз, когда люди ощущают себя жертвами постоянных изменений, обусловленных как действием внешних сил, так и реакцией на них со стороны вышестоящих руководителей;

• в ответ на будоражащие, а часто и реально значительные возможности роста за счет представившихся внутренних и/или внешних возможностей;

• при внутриорганизационных изменениях структуры, системы управления, состава высшего руководства, политики или правил.

Сопротивление изменениям часто обусловливается неуверенностью в их значимости и осмысленности или результативности. И тут важно понимать, что изменения как таковые происходят на многих уровнях, включая среду, поведение, способности, убеждения, самоидентификацию и саму сердцевину личности, о чем подробнее вы узнаете из главы 1.

Перемены в любой из этих областей воспринимаются рептильным мозгом, отвечающим за выживание, как страшная угроза самому нашему существованию. Поскольку рептильный мозг расценивает всякое изменение как смертельную угрозу, он и удерживает нас от шагов даже к давно назревшим переменам, необходимость которых мы прекрасно понимаем умом, — об этом, собственно, глава 2.

Одна из величайших трудностей на пути изменений — чувства одиночества и непонимания, страха и неуверенности, а также сомнения в правильности сделанного выбора и в собственных силах. Не будучи уверенными в направлении и характере дальнейших действий, не до конца уяснив смысл перемен, мы часто питаем склонность к самоустранению и самоизоляции, дабы осмыслить происходящее наедине с собой. Но ведь все мы — существа родоплеменные. Нам нужно держаться вместе — только так мы чувствуем себя защищенными, сопричастными и значимыми.

Таким образом, ключ к успешным изменениям — понимание их глубинной эмоциональной подоплеки и способность совместно управлять ею. В то время как другие подходы ограничиваются рассмотрением внешних, а значит, поверхностных аспектов перемен, в настоящей книге мы погрузимся в самые глубины эмоциональных подводных течений, так часто сопутствующих росту и изменениям, чтобы помочь вам научиться преодолевать эмоциональное сопротивление движению в нужном направлении.

Только не следует путать это с подавлением или игнорированием эмоций как таковых. Книга научит вас использовать эмоции себе и всем во благо и достигать с их помощью победной цели. Сначала вы научитесь переключать собственное эмоциональное состояние, а затем узнаете, как помогать перестраиваться и другим, — дабы пуститься в совместную погоню за желанными исходами. Да, внешние события совершенно неподконтрольны, но нам абсолютно подвластно то, что творится внутри нас, — а значит, мы можем полностью контролировать свою реакцию на все внешние события (и даже на многое из того, что происходит внутри каждого из нас).

А что, если бы я сказала, что птицам не нужны крылья — они и без них способны долететь из пункта А в пункт Б? Ну или стала бы утверждать, что крылья, возможно, и нужны, но махать ими ни к чему — и так полетят и долетят? Надо полагать, вы сочли бы это за шутку или блажь.

Так вот: эмоции для людей — то же, что крылья для птицы. Жизнь для нас — эмоциональное переживание. И работа как часть жизни — также эмоциональный опыт. Человеческие существа плывут по волнам эмоций. Эмоции — наши крылья, именно они переносят нас из пункта А в пункт Б. Безэмоциональный человек — бескрылый человек. Величайшие взлеты и падения, свершения и ужасы — всё это переживается нами именно эмоционально. Эмоции играют важнейшую роль в восприятии мира, друг друга и себя самих. А эмоциональная сноровка — мера нашего умения парить на крыльях эмоций.

Дэниел Гоулман своей потрясающей книгой «Эмоциональный интеллект»³ перевернул наши представления о межчеловеческих взаимодействиях: оказывается, нет ничего зазорного в признании того, что все они строятся на простых человеческих чувствах, и наши взаимоотношения и совместные действия на работе — не исключение. Каждому из нас необходимо понять и усвоить концепцию эмоционального интеллекта, ведь именно от безвластия рассудка над эмоциями проистекает большинство конфликтов — от ссор и разводов до убийств и войн.

Но мало признавать важность эмоционального интеллекта, и многие это прекрасно понимают. В то время как он позволяет оценивать окрыляющие нас чувства качественно, книга «Единоплеменники» научит тому, как именно использовать свои крылья с максимальным КПД. Эту книгу можно считать своего рода продолжением «Эмоционального интеллекта», поскольку начинается она, по сути, с той точки, на которой предыдущая заканчивается, и развивает подхваченную идею дальше: раскрывает, как изменить поведение на подсознательном уровне таким образом, чтобы усилить свой эмоциональный интеллект.

Но как нам практически перестроить эмоциональное состояние для достижения желаемого, особенно в стрессовой ситуации, когда на нас обрушивается лавина безостановочных изменений? Понятно же, что всё далеко не так однозначно, как если бы мы просто могли сказать себе: «Ладно, давайте-ка смотреть на всё происходящее позитивно». Столь же бессмысленно и другим давать советы уровня: «Брось переживать, этим делу не поможешь, лучше соберись!»

Изменить эмоциональное состояние можно пошагово. Первым делом нужно уяснить, что для нас самое главное — не то, что происходит, а смысл, который мы придаем происходящему. А придаваемый событиям смысл зависит от того, какими словами мы их для себя описываем. Если мы внутренне говорим о событиях позитивно, они вызывают у нас добрые чувства, а если негативно — недобрые. Если от мысли о чем бы то ни было нам делается хорошо, это положительное переживание; если плохо — отрицательное.

Зачастую мы осмысляем происходящее на полубессознательном уровне, однако сами выработанные в результате этого смыслы не просто влияют на наше поведение, но и могут существенно ограничивать возможности. Именно потому нам жизненно важно выносить смысловое значение, которое мы придаем происходящему, на сознательный уровень, — дабы иметь возможность при необходимости его скорректировать.

Согласно модели нейролингвистического программирования (НЛП), человеческий организм всегда стремится к достижению наилучшего кинестетического самочувствия (то есть комплекса испытываемых ощущений и/или эмоций), которое, в свою очередь, ассоциируется у нас с тем или иным переживанием, что и обусловливает смысл, придаваемый нами пережитому опыту. На профессиональном языке НЛП это кратко называется «наилучшим K» или «K-оптимумом». При недостижимости наилучшего K организм стремится к состоянию, максимально приближенному к K-оптимуму. А поскольку мы испытываем то, что испытываем, непрерывно вплоть до полного завершения эпизода переживания, нам важно постоянно пребывать внутри реально происходящего и продолжать уточнять и уяснять для себя его смысл, изыскивать доступные нам K-состояния, в полной мере ценить и использовать их, прекратив внутреннее сопротивление, и переходить к визуализации того, чего мы хотим дальше.

Поясню на примере. Предположим, вы директор по продажам, а крупный оптовый клиент (приносящий вашей компании до 30% выручки по основному направлению деятельности) отказывается от дальнейших закупок. Итак, вам нужно либо найти другого клиента, либо пойти на сокращение персонала, а также, вероятно, отложить в долгий ящик инициативы чрезвычайной важности, а затем еще и каким-то образом объяснить всё случившееся правлению компании. Чувствуете, как плохи дела? Еще как плохи, причем реально плохи! И вам как директору по продажам, вероятно, захочется любой ценой избавиться от дурного самочувствия и настроения: уйти в отказ, самоустраниться, впасть в ступор или же выместить злость и досаду на подчиненных, — вот только всё это создаст атмосферу взаимных обид, а не сотрудничества.

Однако попытка избежать недобрых чувств также не пройдет даром. Платой за это станут упущенные возможности. Самый эмоционально сноровистый директор по продажам в такой ситуации, вероятно, всё равно будет испытывать тяжелые чувства из-за потери важнейшего клиента. Странно было бы вообразить иное. Но при большой эмоциональной сноровке директору по продажам обязательно будет доступно и другое чувство — ощущение вдохновения перед лицом трудностей. И вот такой директор по продажам поведет себя по-иному. Он не упустит случая переговорить с потерянным клиентом и точно выяснить, почему именно тот ушел. Чем давать волю негативным чувствам, являя тем самым слабость и расписываясь в неудаче, он постарается извлечь максимум из обратной связи с клиентом и стимула к росту, полученного в результате разрыва. Далее основное внимание он может уделить отзывам потерянного клиента и мобилизации команды для устранения недостатков основного предложения компании, дабы не растерять остальных клиентов по тем же причинам.

Такой гибкий маневр может привести к расширению интеграционных связей с каждым клиентом и, как следствие, к росту продаж топовой линейки продуктов и выручки от ее поставок каждому клиенту. Не было бы счастья, да несчастье помогло — но чем именно? А тем, что директор по продажам осмыслил значение случившегося и в результате почувствовал, что делать.

Если мы хотим вдохновить людей на изменение поведения ради достижения лучших результатов, нам нужно сделать так, чтобы их (или наше собственное) К-состояние при новой модели стало лучше, чем при привычной рутинной работе, которая в настоящее время считается соответствующей наилучшему К (или максимально близкой к этому). Часть нашей лидерской работы — добавлять как можно больше опций в меню выбора возможных вариантов поведения — и других, и собственного. Это один из ключевых инструментов среди тех, которые вам предстоит почерпнуть из данной книги.

Восприятие переживаемого опыта можно корректировать. Мы это и делаем, изменяя его словесное описание самим себе (и, как следствие, придавая опыту определенный смысл), что приводит в итоге к изменению и наших чувств, и классификации пережитого опыта. И всё-таки временами мы помогаем и другим изменить свое внутреннее вербализированное отношение к происходящему, потому что еще одна рабочая задача лидеров — помогать своим людям расширять границы самоидентификации и открывать им глаза на то, насколько широк на самом деле имеющийся выбор и сколь многое им в реальности подвластно.

Эмоциональная сноровка, по сути, сводится к способности выбирать для себя желаемое психоэмоциональное самочувствие и помогать другим делать аналогичный выбор. Если уподобить эмоции мышцам, то эмоциональная сноровка — мера гибкости, силы и эластичной приспособляемости мышц к реальным нагрузкам. Располагая подходящими снарядами и методиками упражнений, вполне можно натренироваться таким образом, чтобы подобная сноровка прочно закрепилась в вашей организации на уровне мышечной памяти. А чем выше уровень эмоциональной сноровки компании в целом, тем меньше ей приходится «задумываться» о том, как сделаться более маневренной. Что это значит для вашей организации?

В основу книги «Единоплеменники» положена методология, которую мы в STI создавали на протяжении тридцати с лишним лет, помогая добиваться желаемых результатов лидерам самых разных компаний — от стартапов до международных корпораций из топ-10 по версии Fortune. Точечное и сбалансированное применение смеси из новейших достижений нейропсихологии позволило в итоге разработать практические инструменты и технические приемы, принесшие нашим клиентам самые завидные результаты.

Из книги вы узнаете, как развить эмоциональную сноровку с помощью регулярного прохождения так называемого цикла эластичной адаптации — процесса отслеживания изменений в том порядке, в котором они чаще всего наблюдаются (см. риc. 0–1).

Рисунок 0–1. Цикл эластичной адаптации

Начинается у нас всё, как правило, с внутреннего сопротивления изменениям, выражающемся в их полном неприятии, непонимании, раздражении и/или фрустрации. Тут большинство из нас и застревает, отказываясь видеть в переменах их истинную суть, а именно — признание того, что работавшее раньше больше не работает в силу тех или иных объективных или субъективных причин.

Успешно преодолев сопротивление переменам, мы можем наконец подступиться к происходящему во всеоружии согласия с собой, придать делу новый смысл, расширив самоидентификацию, и в конце концов прийти к дополнительным вариантам решения. Больший выбор позволит зафиксировать желаемый исход, заручиться общей поддержкой племени в его достижении, а в процессе выработать у всех и каждого сноровку и накопить новые силы, которые весьма пригодятся племени для решения будущих задач, возникающих по мере всё новых изменений.

Примечание. В процесс можно включиться на любой фазе цикла. Например, если внутри вас ничто не противится необходимости перемен, а вот переосмыслить происходящее хотелось бы поосновательнее, начинайте сразу же с поиска нового смысла.

Поскольку самого по себе понимания процесса недостаточно, в помощь вам и вашей команде на каждой стадии цикла эластичной адаптации мы также предложим набор сверхмощных и реально работающих инструментов, которые к тому же просты в освоении и использовании. Процесс и инструменты в комплексе как раз и составляют сценарный план, разработанный нами в помощь лично вам и вашей организации для практической реализации внутренних изменений, вне зависимости от того, простые они или сложные, локальные или глобальные, узкопрофильные или общеорганизационные.

Часть I («Что происходит внутри при внешних изменениях?») поможет усвоить кое-какие основополагающие принципы мировосприятия: как мы отличаем «хорошее» от «плохого»? Как внешние стимулы и события побуждают нас придавать тот или иной смысл пережитому опыту? Как эмоции влияют на организм на всех уровнях вплоть до клеточного?

Любой бизнес, по сути, строится из людей — наемных работников, ключевых фигур, владельцев. Корректируя человеческое поведение и работу участников, мы тем самым изменяем и поведение бизнеса на рынке, и его рабочие показатели. Следовательно, если мы хотим повысить эффективность и результативность компании через сценарные изменения, нам надо для начала понять, как именно будут работать и какие роли будут играть люди в постановке рассматриваемого сценария, — чтобы выяснить, какие корректировки в него внести (если нужно) для гладкого встраивания их интересов в комплекс задач по повышению эффективности бизнеса.

На основе этого фундамента в части II («Сценарный план проявления силы племени: учимся любить перемены») вы приобретете эмоциональную сноровку и поможете приобрести ее тем, кого ведете за собой по пути перемен. Вы освоите инструменты и способы преодоления внутреннего сопротивления, достижения полной собранности, переосмысления происходящего, фиксации желаемого исхода и привлечения других к его достижению, — и всё это параллельно с постоянной тренировкой у своего племени сноровки и эластичности, необходимых для стабильной выручки, командного энтузиазма и роста прибыли. А еще вы научитесь поднимать планку требований к себе и помогать делать то же самое своей команде, что позволит каждому раскрывать свои лучшие способности по максимуму.

Наконец, в части III («Сценарный план проявления силы племени: разбор практических примеров») мы пройдемся по конкретным ситуациям в компаниях некоторых наших клиентов, что поможет увидеть, как именно применять различные комбинации предложенных инструментов в широком контексте: например, когда вышестоящее руководство злоупотребляет полномочиями, или в условиях жестокой конкуренции, или при слияниях и поглощениях со всем присущим реорганизации стрессом, а также в семейном бизнесе и в условиях паралича правления.

В приложении вы найдете карту диагностики (таблица П-1), которую можно использовать при любом сценарии развития событий, поскольку в ней в краткой обобщенной форме представлен весь инструментарий, а таблица всегда подскажет, когда и каким инструментом воспользоваться и как эти инструменты применить.

Структура книги следующая: «проблема — перспектива — результат»; поэтому вам несложно будет убедиться в том, что наши инструменты помогают в достижении поставленных целей, и легко увидеть, как именно и за счет чего это происходит.

Нет ныне ничего более постоянного, чем изменения.

Вот и сделайте их источником силы своего племени!