Руководитель отдела: правила деловых достижений

В рамках данной книги мы будем рассматривать работу линейного руководителя в разрезе его функционала с точки зрения теории ПОМКК (авторская интерпретации концепции Анри Файоль). Поэтому сейчас мы изучим ее более подробно.

С помощью этой главы начальники — новички наконец-то узнают, в чем же теперь заключается их работа, а опытные руководители смогут провести аудит совей управленческой деятельности — выявить пробелы, при необходимости составить план по их закрытию.

Часто молодые руководители, не осознавая своих новых функций, как управленца, погружаются с головой в «помощь» менеджерам в выполнении их линейных функций. Это легко понять — во первых, им эта деятельность хорошо знакома, они могут показать себя здесь как эксперты и тем самым утвердить свой авторитет. Во-вторых, они помогают решать сложные случаи с клиентами, а значит подчиненные довольны. Вроде бы плюсы на лицо. Но такая организация работы — это бомба замедленного действия. Минусы такого формата взаимодействия с сотрудниками очень четко высвечивают упражнения, моделирующие данную эту ситуацию на различных управленческих тренингах.

Я, например, для того чтобы эта «бомба» взорвалась в учебном классе, а не в реальном коллективе при выполнении реальной задачи использовала описанное ниже упражнение. Оно всегда проходило очень реалистично, и далее я поделюсь его типичными результатами. А вам я рекомендую сейчас представить, как бы вы действовали, если бы проходили его сами.

Мысленный эксперимент: вам выделяют группу в 6 человек. Вы — их руководитель. У вас есть образец бумажного веера (согнутый 6 раз лист формата А4, в детстве все такие делали), стопка бумаги А4, секундомер, линейка, 5 минут времени и улыбающаяся команда из 6 человек. Ваша задача — сделать через 5 минут 39 точно таких же вееров. Время пошло. Что вы будете делать? Прямо представьте эту ситуацию — с чего вы начнете? Будет ли какой-то план? Чем закончите? Когда 5 минут пройдут, что вы, как управленец, сделали за это время?

На тренингах через 4 минуты обычно наблюдается такая картина: все 7 человек увлеченно с максимальной скоростью делают веера. Через 4 минуты 59 секунд минут… картина все та же. Ровно через 5 минут тренер говорит: «Стоп, время закончилось. Теперь все сотрудники замирают, а руководитель выходит вперед». В этот момент руководитель обычно недоуменно сидит за столом с недосогнутым веером в руках, в глазах читается мысль: «Как время кончилось?!». Он медленно встает, как будто идет к доске в школе, не выучив урок, и часто либо пытается быстро посчитать сколько у его команды вееров, но это ему не удается, так как они разбросаны по всему столу, и не ясно, где удачные образцы, а где нет; либо он начинает шепотом срочно спрашивать своих сотрудников: «Сколько вееров ты собрал? А ты?» Когда он все же выходит, тренер задает ему, как начальнику, вопросы: «Вы справились с заданием? Сколько вееров собрала команда? Насколько ты уверен, что веера точно такие же, как образец?»

Обычно на эти вопросы ответов нет. А если и есть, то они не уверенные и не точные: «Я думаю, мы собрали около 30 вееров. У меня все ребята хорошие, поэтому скорее всего веера соответствуют образцу». Если перевести этот ответ в реальные задачи, то получилось бы что-то типа: «Я думаю, мы выполнили план. Наверное…». Согласитесь, такой результат не устроит ни самого начальника, ни собственника.

В чем же ошибка? В том, что руководитель включился в выполнение линейных задач — он сам стал собирать веера. А как вы думаете, что он должен был сделать, чтобы проявить себя как истинный управленец и уверенно прийти к выполнению поставленного перед ним и командой задания?

Если вы сделали предложенный выше мысленный эксперимент, то сейчас вы можете проверить себя. Руководитель должен был:

1) сообщить команде саму задачу, цель, которую они хотят получить в итоге.

2) проверить достаточность необходимых ресурсов — как физических (например, хватает ли бумаги), так и навыковых (все ли умеют делать веера?).

3) спланировать работу в течение заданного периода времени. Распределить, кому сколько вееров нужно сделать, к какому примерно сроку и выделить себе немного времени в конце на контроль.

4) процессе деятельности проводить промежуточный контроль. Во-первых, отслеживать получаемый результат. Нужного ли качества участники делают веера? Не сгибает ли кто-то семь раз вместо шести? Во-вторых, контролировать время. Требуется ли ускориться? Не стоит ли человека, который уже все сделал, похвалить и отправить на помощь отстающему?

О своих наблюдениях руководитель периодически сообщает команде — сколько времени осталось, укладываемся ли в срок, сколько уже вееров и т.д.

5) Если кто-то из команды делает веера, не подходящие под образец (то есть делает работу не качественно) — откорректировать его после первого же веера.

Это нужно для того, чтобы сотрудник остановился и понял, что именно делает не так, изменил (под присмотром руководителя) свою технологию и уже второй веер сделал хороший, а не сидел через 5 минут с десятью неподходящими веерами. Иначе получится, что он вроде и старался, и делал быстро, и устал, а результата нет. Одна демотивация.

6) Примерно за 30 секунд до конца выделенного времени подвести итоговый контроль, собирать все веера, пересчитать, выборочно проверить качество.

И при такой организации процесса за секунду до конца упражнения руководитель спокойно сидит с тридцатью девятью веерами хорошего качества рядом. А в идеале он еще успевает поблагодарить команду и сказать, что они отлично справились, и ему было приятно работать с такими профессионалами. Так что группа тоже сидит спокойная и довольная.

В чем же ключевая разница между этими двумя поведениями капитанов команд? В первом варианте, руководитель, лично включившись в выполнение линейной работы, потерял общее видение процесса, поэтому не мог его контролировать и быть в курсе общей ситуации, не мог своевременно заметить допускаемые сотрудниками ошибки и исправить их, не мог перераспределять ресурсы в зависимости от опытности сотрудников, так как не отслеживал кто как себя проявляет при выполнении такого (на первый взгляд простого, но так прекрасно все иллюстрирующего) задания.

Во втором варианте капитан сам не выполнял линейную работу, а именно руководил процессом ее выполнения. И делал он это, применяя базовые функции любого управленца:

1. Мотивировал — рассказал цель задания, его смысл, хвалил успешных сотрудников.

2. Планировал выполнение деятельности — определил и сообщил кто что должен делать, и к какому результату в какие сроки необходимо прийти.

3. Организовал выполнение — проверил достаточность ресурсов, распределил их между командой, проверил наличие у всех необходимых навыков и при их отсутствии либо обучил сотрудников, либо заменил их на более компетентных по этой задаче, следил за перераспределением ресурсов при необходимости, за передачей необходимой информации от одного сотрудника к другому.

4. Контролировал результаты работы — осуществлял промежуточные проверки в процессе выполнения задания, следил за временем, произвел контроль итоговых результатов и по кол-ву и по качеству.

5. Корректировал работу подчиненных — максимально быстро выявлял ошибки в работе сотрудников и исправлял их технологию, проверяя, что после коррекции их работа стала соответствовать необходимым критериям.

Таким образом вот вам и ответ на вопрос — что же я теперь должен делать, как начальник? Вы должны Планировать, Организовывать, Контролировать, Корректировать и Мотивировать своих менеджеров на выполнение задний. Поэтому аббревиатура управленческих функций и известна как ПОМКК.

Это основные функции руководителя, которые есть в любой деятельности — от продаж до строительства ракет, и которые применимы к любым сотрудникам: от зеленых новичков до опытных сотрудников. Конечно, в зависимости от опыта подчиненного сами эти функции вы будете реализовывать по-разному. Кому-то для выполнения задания нужно дать четкую инструкцию, а у кого-то спросить: «Знаешь, как делать, да? Будут вопросы — заходи». Но о том, как ставить задачи, контролировать и мотивировать в зависимости от опытности сотрудника мы поговорим позже.

РЕЗЮМЕ: Руководитель планирует, организует, контролирует, корректирует и мотивирует. Сам он линейные функции не выполняет. Ему платят за то, чтобы он сделал так, чтобы их хорошо выполняли менеджеры.

ЛАЙФАК: как пройти собеседование на управленческую должность? Как показать, что вы не линейный сотрудник, а готовы руководить? Решая предложенные на собеседовании кейсы, задания или тесты никогда не выбирайте варианты развития событий, где вы берете работу подчиненного на себя. Этим вы покажите нанимателю, что вы как раз из тех людей, кто будет сам собирать веера. Вы должны показывать и рассказывать о том, как вы организовали сбор вееров другими людьми. И как вы успешно решали ситуации, когда вееров было недостаточно, не садясь их собирать самостоятельно. Если такие истории не приходят вам на ум сразу, повспоминайте их перед собеседованием)))

Конечно, в зависимости от ситуации к этим базовым функциям могут добавляться и дополнительные — найм, адаптация, целеполагание. Это уже зависит от распределения функционала в компании: есть ли отдел кадров, есть ли внутренний тренер. А вот базовые функции — это основа деятельности линейного руководителя. Для эффективного управлния их необходимо освоить каждому.

Для того, чтобы бегло оценить, какие функции вы уже регулярно применяете, а на какие вам стоит обратить внимание для поднятия эффективности работы вашего отдела, ответьте себе на следующие вопросы:

1. Какие ваши действия направлены на планирование работы ваших сотрудников? Есть ли у вас понимание, какими этапами каждый член команды будет достигать ежемесячных/ ежеквартальных / годовых целей?

2. Каким образом вы организуете работу ваших подчиненных? Как вы распределяете ресурсы, выделяете приоритеты в работе менеджера? Какие мероприятия направлены на оценку навыков и компетентности сотрудников?

3. Как вы осуществляете промежуточный контроль? А итоговый? Насколько регулярно вы его проводите? Какие методы вашего контроля направлены на проверку объема выполнения заданий, а какие — на качество? Как перед началом выполнения задания вы получаете уверенность, что сотрудник справится с этой задачей? (Предварительный контроль)

4. Как вы проводите процедуру коррекции, если выявлены ошибки в работе менеджеров? Как быстро после нее сотрудник возвращается к технологии?

5. Какие ваши действия направлены на мотивацию команды? Насколько каждый из ваших подчиненных хочет выполнять свою работу? Что ему нравится в его функционале, что он предпочел бы изменить? Когда вы в последний раз хвалили каждого из ваших сотрудников? Какова, по мнению менеджера, цель его работы и совпадает ли его понимание с вашим?

Так же есть типичные сложности, которые вызывает недоработка по одной из управленческих функций. Отметьте, какая из перечисленных ниже сложностей является основной причиной не достижения показателей. Это покажет вам, работа над каким элементом ПОМКК даст наибольший результат в вашей ситуации.

1. Если сотрудники делают, как им сказали, не выдвигают своих предложений и не берут на себя ответственность, говорят: «Я сделал, как вы мне предложили, не сработало — я не виноват» — не хватает мотивации, ваши подчиненные не видят цели, смысла своей работы, либо не согласны с технологиями ее достижения.

2. Если в конце отчетного периода вы с удивлением обнаруживаете, что не сделано и половины задач, а если и сделаны то не так, как было надо — страдает много функций, но среди них точно есть промежуточный контроль. Необходимо добавить контрольных точек в процессе выполнения заданий, чтобы вы раньше узнавали об отклонениях в показателях и успели на это повлиять до конца отчетного периода или сроков сдачи.

3. Если вы выявляете ошибки менеджера почти сразу после их совершения, сообщаете ему о них, но он продолжает совершать их же снова без улучшений (даже временных) — страдает процедура коррекции. Необходимо не только указывать на недочеты в работе сотрудника, но и выяснять их причину, согласовывать план ее устранения и контролировать соблюдение плана и возврат подчиненного к нужным показателям и технологиям.

4. Если бОльшая часть работы вашего отдела — срочная, все валится на вас и каждый день новое; или если вы выполняете показатели путем сверхчеловеческого рывка за неделю до срока, задерживаясь сами и задерживая сотрудников по вечерам, то у вас не достаточно налажено планирование выполнения задач.

5. Если ваши менеджеры не могут добыть необходимую для работы информацию из других отделов, если кто-то зашивается, а другой сидит в соц. сетях, при этом они работают на схожем участке работы, если сотрудник не может ответить, какие перед ним стоят задачи, и периодически делает не то, что вам от него нужно, если он не верно распределяет приоритеты в работе, то есть понимание приоритетов различно у подчиненного и руководителя, то вопрос к организации работы отдела и обеспечению доступа сотрудников к необходимой информации.