Парадоксы управления в российском бизнесе

Нет смысла обсуждать, что темп жизни растет и кажется, скоро зайдет за границу разумного. Времени не хватает на работу, а работа и так съедает все свободное от сна время сегодняшнего делового человека. Деловым я называю не просто собственников и руководителей. Давайте смотреть правде в глаза: ненормированный рабочий день, неважно как это отражено в трудовом договоре с работодателем, — реальность в большинстве коммерческих компаний. Таким образом, в этот раз под «деловым» я подразумеваю любого человека, который занят делом (даже если это «самозанятость», как принято называть теперь за — работок хоть как-нибудь) более восьми часов в сутки хотя бы пять дней в неделю.

Пишу я эти строки, живя на Дальнем Востоке страны, где по сравнению с крупными городами России, ситуация с расстояниями, пробками и темпом жизни не такая сложная. Несмотря на это, мое окружение не может позволить себе работать по восемь-девять часов в сутки. Мы можем взять разные струк — туры: страховые компании, банки, строительный бизнес, розница или оптовые продажи — везде люди, которые в руководящих или рядовых позициях трудятся, по моим наблюдениям, от 9 до 12 часов в сутки. Даже врачи и педагоги, кото — рых я знаю, стремятся зарабатывать больше базовой зарплаты, беря ночные дежурства и репетиторство. Это реалии наших дней.

С другой стороны, есть столица. В 2016 году меня пригласили поработать в компанию «Юнисоо», которая на тот момент была мне знакома, так как уже мно — го лет являлась поставщиком товаров для розничной сети, которой я руководил. Я почти переехал в Москву, хоть и не рвался в этот город. Любая командировка в столицу для меня казалась пыткой — огромные расстояния, метро и куча пере — садок, чтобы провести четыре-пять встреч в день. В нашем московском офисе (эти люди не были у меня в управлении) было принято встречаться с клиента — ми, используя авто, и таким образом количество встреч сокращалось до двух, максимум трех в день. Для меня было странно: если ты менеджер или началь — ник отдела продаж, то, наверное, есть смысл делать результат и максимально использовать свое рабочее время, а значит, к черту комфорт. Но увы, столичные люди часто думают иначе, и их можно понять. А возможно, это вопрос мотива-

ции отдельных сотрудников. Метро и несколько пересадок не только приводят в

«неполное соответствие» твою обувь и одежду, но и заставляют много ходить но — гами — не самое комфортное времяпрепровождение. А если это межсезонье, и кругом слякоть, снега и соли… Я принял решение вернуться в Хабаровск именно по той причине, что задавал все два месяца работы в Москве своим коллегам один и тот же вопрос: «Что такое качество жизни для Вас, для москвича?». Я про — вел такое исследование и выявил следующий рейтинг ответов.

Качественное образование для ребенка/для себя.

Качественная медицина для себя и своей семьи.

Близость Европы.

Как бы все… При этом на вопрос «Как часто Вы выезжаете в Европу?» ответ был: «Один, максимум два раза в год». При детальном разборе выяснялось, что не каждый и раз в год делает это. Я предполагаю, что из Хабаровска (при жела — нии) это также можно сделать раз в год.

На другой чаше весов — огромные расстояния и существенные траты вре — мени на дорогу, в том числе из-за бешеных пробок. В итоге, самый ближний по расстоянию до офиса мой коллега добирался на работу на машине 40 минут (притом, что мне спокойно удавалось пройти это расстояние пешком за 25 ми — нут). Самый дальний делал это за 2,5 часа в ОДНУ СТОРОНУ! Да, именно так — пять часов в день на дорогу. Каждый день!

Я не беру в расчет ответы собственников бизнеса и предпринимателей, ко — торые приезжают делать в этом городе бизнес. Безусловно, столица наиболее подходящий город для карьеры и развития своего дела. Я смотрю на ситуацию глазами наемного сотрудника.

Наверное, эти мысли не разделят большинство москвичей, но я просто рассуждаю и сравниваю. Я принял решение вернуться, так как не был готов через пару лет (то есть после завершения проекта в «Юнисоо») стать рядовым

«москвичом» со всеми плюсами и минусами этой ситуации. Мне не понрави — лась такая перспектива. Я точно знал в этот момент, на что я хочу потратить эти три-пять часов в день. Поверьте, это более полезные и приятные вещи, чем пробки и дорога в машине. Хотя, думаю, я был бы намного более начитанным, оставшись в столице — аудиокниги «глотались» бы просто томами.

Однако я рассказываю обо всем этом прежде всего для того, чтобы отразить — именно в Москве, городе для бизнеса, есть максимальное (по мо — ему мнению) в России чувство уважения ко времени. Я говорю не о частных случаях, которых хватает везде, а именно о «средней температуре по больнице» в этом вопросе. Именно тут есть понимание, что время стоит денег.

Однако в этой главе я расскажу о другом, и к вопросу второго парадокса подойду к концу повествования.

На своих тренингах перед началом темы по тайм-менеджменту я всегда спра — шиваю каждого собравшегося: «На что Вам не хватает времени?». Дело в том, что я глубоко убежден, что пока вы не сможете четко идентифицировать, на что конкретно вам не хватает 24 часов в сутки, вы не начнете этот сложный, рутин — ный и требующий высокой самоорганизации процесс — управление временем.

Определите конкретные задачи, на которые Вам не хватает времени.

Именно поэтому давайте будем честны перед собой: зачем вам больше времени? Зачем вам нужно ограничивать себя в разных вещах в течение дня, вести учет всего того, о чем я буду писать далее, если все не так плохо?

ВОТ!

Итак, я готов рассказать, как я справляюсь с нехваткой времени — поверьте, даже в Хабаровске мне его катастрофически не хватает.

Базовые принципы тайм-менеджмента от меня.

Зачем вам нужен тайм-менеджмент? Мотивация и установка на ЦЕЛЬ, самодисциплина.

Планируйте максимально, но будьте гибкими.

Выберите схему работы со своим планировщиком: постановка задач — контроль (органайзер или софт).

Определите главные цели.

Выделяйте важное и срочное.

Контроль эффективности и анализ.

Временные буферы.

«Капитанский мостик» и анализ → выводы.

Учет личностных особенностей («сова», «жаворонок» и прочее). Давайте разбираться.

Зачем вам нужен тайм-менеджмент? Метод «Пяти зачем» — и все вста — ет на свои места. Мотивация и установка на ЦЕЛЬ помогут вам в вопросе самодисциплины.

Коротко я высказал свое мнение о том, что пока не будет очень веских резонов управлять этим процессом, нет смысла заморачиваться. Тайм-менед — жмент — это трудная работа, и затевать ее из-за того, что об этом кто-то написал или говорил, или чтобы начать учиться этому, пока нет реальной потребности, я считаю неправильным.

Определите четко, на что именно вам не хватает времени. В разные годы у меня это были разные мотивы. Когда я начал заниматься своим весом и здо — ровьем, сильно не стало хватать времени на спорт и прогулки пешком (врачи

запрещали бегать при весе в 150 кг), но об этом — позже. В определенные периоды мне не хватало времени на нормальную продолжительность сна. С появлением дочери пришло понимание, что есть семья, и ее нельзя бес — конечно испытывать на «отсутствие папы» — нужно чаще бывать с близкими людьми и не просто абстрактно бывать дома, а вместе смотреть кино, ездить на велосипеде, проводить отпуска и выходные на природе или в других видах поездок и т. д. А еще нужно прививать дочери тягу к спорту, искусству и про — чему… Итак, определите, зачем вам нужно дополнительное время. И только наличие четкой цели и внутренней мотивации не бросать заниматься этим во — просом позволит вам не сойти с этого пути.

Планируйте максимально, но будьте гибкими. Мне кажется, что этот

пункт не требует существенного объяснения. Как ни странно, мы планируем не для того, чтобы неуклонно следовать выбранному плану, а для того, чтобы иметь четко заданный вектор движения. Но нужно быть готовым вносить из — менения, так как мир вокруг постоянно меняется и требует адаптации нашего графика к внешним обстоятельствам.

Выберите схему работы со своим планировщиком: постановка задач — контроль (органайзер или софт). Позже я подробно остановлюсь на этом пункте. Сейчас лишь скажу, что вокруг много старых и новых технологий, которые могут вам помочь. Действительно, важно выбрать по вкусу и увязать выбранные со — ставляющие в систему взаимосвязанных компонентов. И все получится!

Определите главные цели. Также не вижу смысла долго описывать во — прос — без цели нет конечного «пункта назначения». А если так, то каждый дви — гается куда-то, куда глаза глядят, и это больше похоже на блуждание во тьме, чем на движение на конкретный и четкий маяк, даже если его смутно видно в тумане или облаках. Понимание, что вы приближаетесь к цели, двигаясь и выполняя новые задачи на этом пути (ведь цель разбита на этапы или задачи), добавляет правильных гормонов в наш организм, что способствует укрепле — нию в мотивации на пути вперед.

Выделяйте важное и срочное. Все известные мне технологии управле-

ния временем строятся именно на этом. Позже я продемонстрирую конкрет — ные примеры.

Контроль эффективности и анализ. А вот тут часто совершаются ошибки. Важно понимать, что порой недостаточно просто поставить цель и упорно двигаться к ней. Мир меняется, мы меняемся, цели иногда тоже под — лежат корректировке — именно поэтому так важно иногда анализировать пути достижения целей и контролировать эффективность движения к ним. Можно ошибиться в оптимальности маршрута, даже выполняя этот пункт, но не выпол — няя, мы увеличиваем риски прийти в нацеленное место существенно позже.

«Временные буферы». Я уже писал, что мне очень нравится предлагаемая методика управления А. Фридмана. Из его книги «Вы или хаос. Профессиональ — ное планирование для регулярного менеджмента»¹¹ узнал простую и эффектив — ную в работе мысль: закладывайте «окна» свободного времени в свой рабочий день. Придя в продуктовый ритейл, я убедился, что чем более новая среда вокруг, чем больше хаоса и нечетких вводных, тем больше по продолжительности долж — ны быть «временные буферы». А. Фридман пишет, что нужно закладывать от 30 до 50 % времени на это, и моя практика показала, что это совершенно верно.

«Капитанский мостик» и анализ — выводы. Этот пункт также взят у А. Фридмана из книги «Вы или хаос. Профессиональное планирование для ре — гулярного менеджмента». По сути, если в пункте «Контроль эффективности и анализ» я говорю об оперативном анализе движения к цели, о самоанализе данного вопроса, то в этом пункте автор больше говорит о периодическом (еже — квартальном, ежегодном) совместном с коллегами (членами семьи, если речь идет о семейных вопросах) взаимодействии и обсуждении. Это важно — видеть ситуацию не только со своего ракурса, но и с позиции других людей — ведь мы не можем видеть все и знать всего. Именно поэтому я считаю столь важным предусматривать конкретные временные интервалы для обсуждения, выработ — ки мнений, анализа ситуации и корректировки (дополнений) вектора движения. Учет личностных особенностей («сова», «жаворонок»). Я «жаворонок».

Ну, или, по крайней мере, так себя ощущаю. Именно поэтому мой распорядок дня таков: в 5:45 я встаю, в 7:00 я в спортзале (или на велопрогулке, если это лето), в 8:30 — на работе. Все основные и максимально сложные дела стараюсь планировать на первую половину дня. Именно поэтому на конец дня я остав — ляю только ту работу, которую можно сделать «механически», которая не требует сильного мозгового сосредоточения. От меня тяжело получить что-то дельное после 19 часов буднего дня. Это моя особенность, и я стараюсь знать особенно — сти своего ближнего круга коллег в этом вопросе и синхронизироваться с ними по данному пункту.

У меня есть опыт, когда руководитель, явно «сова», любил приехать на рабо — ту попозже, а после 18:00 назначить совещание на пару часов, а то и дольше. Я уважаю мнение коллеги, но как быть с особенностями примерно половины сотрудников, которые находятся в «полуживом» состоянии к 21:00, а на совеща — нии требуется активность?

Учитывайте это не только у себя, но и у своих коллег, с которыми вы еже — дневно работаете.

Проект под названием «Жизнь». Мне нравится эта формулировка, ко — торую я слышу от разных спикеров в последнее время достаточно часто. Это хороший знак — мы стали думать не только о деньгах!

¹¹ А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация 33

подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год)

Определите цели в ваших основных жизненных аспектах: семья, личност — ное развитие, работа, здоровье и т. д. Это первое, с чего нужно начать в управ — лении временем. Частично вы сделаете это при формулировании ответа на вопрос «для чего мне нужен тайм-менеджмент»? Но важно видеть цели во всех областях нашей жизни.

План строится от года — месяца — недели — дня — часа, 15 (30) минут. Неко — торые называют это «деревом задач»:

•

ствол — основная

цель;

•

ветви — ключевые

задачи;

•

маленькие ветви — малые

подзадачи;

•

иголки/листья — практические

мероприятия.

По сути, это декомпозиция от крупного до малого. В планировании задач определите «максимум» и «минимум». Это помогает видеть не просто максималь — ную амбициозную цель, но и меньшую по величине, что создает «коридор» и по — могает «не выгореть» при движении от этапа к этапу, от достижения к достижению.

Постройте свой «лес»!

Если вы будете думать не только о работе, то при таком подходе вы получаете полную картину своей жизни, зашитую в ваш ка — лендарь, что позволяет ощущать себя более целостным — с одной стороны (учитывая все потребности и интересы) и независимым — с другой. Подробно эту тему я опишу в послед — нем парадоксе этой книги.

Все задачи и действия должны быть под — чинены ЦЕЛИ. Вы понимаете, куда двигаетесь,

как отклоняетесь (при вынужденных обстоятельствах или намеренно) от цели, и ваш «компас» всегда при вас.

Продумывайте, проговаривайте, прорисовывайте мысли и задачи. Пока они в голове — они неконтролируемы.

Хотите управлять — измеряйте. Управляйте на основе фактов, а не гипотез.

Правила управления временем.

•

Формируйте

рабочие

блоки,

в

которые

вы

будете

включать

выполнение схожих

по

характеру

заданий.

Например,

когда

я

работал

в

розничной сети,

утром

в

понедельник

я

ставил

подряд

совещания

коммерческого директора и операционного директора, так как их вопросы на 50 % пересекались.

•

Намеренно

уединяйтесь

и

устанавливайте

«режим

тишины»

для

выпол — нения задач, требующих сосредоточения. Каждый человек в

течение

дня должен иметь время для «самоуединения» и осмысления наибо — лее крупных и важных вопросов.

•

«Зашиваем» календарь (камни, песок, вода). Сначала в календарь загружаем крупные вопросы (камни) — выставки, форумы, команди — ровки, советы директоров, тренинги и прочие мероприятия, которые длятся не один день, требуют дороги и, как правило, имеют жесткую привязку по времени. Потом заполняем его более мелкими задача — ми в течение дня (песок) — это основной массив нашей ежедневной работы и разные цикличные операции. Потом заполняем «буферами времени» и совсем мелкими вопросами (звонки, почта и прочее), ко — торые

не

имеют

жесткой

привязки

по

времени

(вода).

Так

вы

состави — те максимально эффективный рабочий

календарь.

•

«Временные

буферы»

зависят

от

хаоса,

подготовки

персонала,

кризис — ности ситуации и занимают от 20 до 50 %

времени.

•

Планируйте совещания и встречи через регламент и повестку — эко-

номьте

время. Как показывает практика, если собираются несколь — ко людей и начинают о чем-то разговаривать, то это может длиться очень долго. Если не иметь четкой повестки и конкретного тайминга и не управлять этими двумя измерениями в процессе, можно потратить много времени впустую.

•

Принцип

установки

приоритетов

при

всех

видах

работ.

Подробнее

кос — немся

этого

позже.

Скажу

лишь,

что

это

базовый

вопрос

в

управлении временем и в чрезвычайных

ситуациях.

•

В

полной

мере

используйте

делегирование.

Об

этом

будет

целая

глава, но

без

эффективного

делегирования

руководителю

легко

захлебнуться в череде

задач.

•

Крупные

задания

выполняйте

небольшими

частями

(кушать

«слона»

нуж-

но по

частям). Метафора говорит

сама за

себя: нельзя выполнить круп-

ную

задачу

без

декомпозиции

ее на

мелкие составляющие,

а их —

на конкретные действия.

Только

так

можно запланировать

их в

календаре.

•

Устанавливайте

для

себя

сроки

выполнения

задания,

иначе

есть

риски растянуть их на длительное время. Даже если вы работаете наедине с собой, определите время, которое можете отвести на данный вопрос. Иначе есть риски

заработаться.

•

Закладывайте ежедневно (еженедельно) «съедание одной лягуш — ки». В разных источниках «лягушками» называют неприятные дела, которые нам свойственно откладывать «на потом» — такое неопре — деленное время. Если не справляться с такими задачами, в этом неопределенном месте скопится много дел. Планируете по

одной

«лягушке» в день или неделю, в зависимости от их количества и спец — ифики вашей работы.

•

Сознательно учитывайте в планах колебания работоспособности — используйте оптимальное для вас время. Я писал ранее об этом.

Кто

вы — «жаворонок» или

«сова»?

Программные продукты в помощь. Сегодня много предложений по данному вопросу. Для разных задач я использую разные решения. При — меры — ниже.

«EVERNOTE» — бесплатное приложение, которое позволяет синхронизи — ровать (через облачное хранение) данные в телефоне и ПК без каких-либо действий. Просто сохраняя данные в одном устройстве, вы сохраняете их в на втором — они моментально отобразятся там при подключении к сети Ин — тернет. Все заметки в течение дня, фото, видео, аудио и прочее я делаю в конкретных блокнотах. Например, у меня их несколько: «личные задачи на неделю», «личные задачи на год», «консалтинг», есть заметки по названию того проекта, с которым я работаю в данный момент времени, и т. д. Приложение дает возможность делать заметки в текстовом виде, аудио-, фото — или виде — оформате, устанавливать напоминания или вкладывать готовый файл. Это

очень удобно при систематизации инфор — мации по конкретным блокам.

«Битрикс24» считаю оптимальным вариантом для диспетчеризации задач в компании при переходе на систему «управ — ления по целям», когда есть удаленные со — трудники или филиалы (магазины, офисы и т. д.) и когда темп работы очень велик. Это не единственная программа с такими функциями.

«Outlook» это не только почтовая про-

грамма, но и возможность вести календарь своей загрузки, делать рассылку уведом — лений и приглашений коллегам, если вы включаете их в какие-либо активности, а также возможность настроить права досту — па и видеть календарь тех коллег, которые нужны вам в смежной работе подразде — лений или управлении отделами. Есть воз — можность заполнять ваш календарь силами

помощника или смежного руководителя, что минимизирует затраты времени на согласование совместной работы. Такие же календари вы можете найти в

«Google» и «Yandex». Функционал их очень близок — выбирайте по вкусу, и луч — ше там, где у вас организована почта — для удобства работы в одном окне на ПК. Все личные вопросы я веду в таком электронном планировщике. Обращаю внимание, что сам факт начала ведения планировщика позволит вам успевать больше. Как минимум потому, что сразу видны свободные промежутки време — ни, и появляется мысль, как их занять. Дела можно переносить со дня на день одним нажатием — телефон сам напомнит, когда это необходимо. Есть и много других «фишек» автоматизации процесса планирования. Навык «чувствовать время» для корректного планирования (сколько уйдет на ту или иную операцию) придет с опытом.

«Gantt project» — приложение для управления проектами в части операций,

задействованных в проектах лиц и т. д.

«Аналоговые варианты».

Ежедневник — я по-прежнему пользуюсь ежедневником. Все свои рабо — чие задачи я фиксирую там, там же коротко фиксирую, делал ли я их в наме — ченное время (сколько времени потратил), и если делал — коротко решение и потраченное время. Там же фиксирую все смежные вопросы по работе. Таким образом, все текущие вопросы у меня в ежедневнике. Если под рукой нет ежедневника, то они попадают сначала в «EVERNOTE», но при появлении рядом ежедневника обязательно попадают в него. Ежедневник для меня удо — бен еще и потому, что когда пишешь — запоминаешь. А когда нужно, можешь отмотать и посмотреть свою «фотографию рабочего дня» и выявить, кто или что съедает время больше всего, и принять меры по данному вопросу.

«Mind map» (интеллект-карта). Существует софт для электронного отобра-

жения, но я «визуал», и мне удобнее поработать именно с ручным (рукопис — ным) вариантом интеллект-карты. Хороший инструмент для анализа нового проекта, тренинга, новой вводной, с которой ранее «глубоко» не сталкивался.

Рекомендации по управлению органайзерами.

•

Не перегружайте свой план на

день.

•

Формируя

архив

информации,

группируйте

задачи

максимум

по

деся — ти

ключевым

категориям,

не

больше.

Большим

количеством

корневых папок управлять сложно. Всем известна ситуация, когда на рабочем столе более 20 папок, и куда именно спрятал информацию, конечно, не упомнить. Хорошо, что есть «поиск» — вспомнить бы только, как на — звал документ. Если в компании нет стандарта названия — это тоже трудность.

•

Архивируйте и систематизируйте сразу все входящие вопросы: в «ос — новные блоки», «срочные вопросы», «вопросы на контроль». Это упро — стит поиск входящей информации у себя в

системе.

•

Не

храните

документы

на

столе

более

одного

месяца.

Потому

что

зачем?

•

Пишите карандашом и разного цвета ручками, выделяйте главное в ежедневнике цветом. Это реально удобно. Например,

составление

«интеллект-карты» я делаю карандашом, главные вопросы в течение дня фиксирую в ежедневнике красной ручкой, если есть бланк опроса встречи в ежедневнике, то ответы на бланке будут другим цветом. Так проще найти информацию — где вопрос, а где решение.

•

Все вводные в

результате

операции «капитанский мостик» или «Mind map»

сразу

вставляйте

в

свой

график

работы,

раскидывая

по

календа — рю исходя из приоритетов и срочности/важности

задач.

Что (кто) съедает наше время, когда мы не замечаем?

«Поглотители времени» — обстоятельства (люди, занятия, особенности внеш — ней среды, и т. п.), приводящие к неэффективной трате времени.

Внешние факторы.

Большой объем работы.

Серьезные перемены в работе.

Вам нездоровится.

Неорганизованность системы или людей в ближнем кругу.

Технические ошибки.

Неверно спланировали время для решения задачи.

Вы выбрали неподходящее время.

Не хватает компетенций.

Рабочее пространство не организовано должным образом.

Внутренние трудности.

Непонятны личные цели и приоритеты.

«Воскресный синдром» — вынужденное безделье.

Вам нравится «тушить пожары».

Ваши приоритеты — помогать другим, жертвуя собой.

Страхи.

Перфекционизм.

Какие пожиратели времени свойственны Вам? Что нужно сделать, чтобы минимизировать их влияние на Вашу производительность?

Матрица Эйзенхауэра

Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое измерение для быстрого принятия решений по приоритетам, учитывающее категорию ВАЖНОСТИ одновременно с категорией СРОЧНОСТИ. Тема старая, но об этом после. Именно этот простой механизм дает ответ на вопрос «что делать в первую очередь, а что отложить или делегировать. Давайте сначала разберем — ся по существу в данной технологии.

Согласно принципу Эйзенхауэра, все задачи, которые нам приходится вы — полнять, можно разделить на четыре категории.

СРОЧНЫЕ И ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ

Очевидно, что ими нужно заниматься в первую очередь.

СРОЧНЫЕ, НО НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («ГОРЯЧКА»)

Иногда задача может показаться очень важной только из-за того, что она очень срочная, и ее выполнение отнимает ресурсы, которые более целесообразно было бы потратить на выполнение действительно важных задач. Срочные, но не важ — ные задачи надо выполнять очень быстро или по возможности делегировать.

НЕ СРОЧНЫЕ, НО ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («ПОДОЖДЕТ»)

Иногда важная задача, не срочная на данный момент, может производить впечатление «не важной». Такая задача часто откладывается, и когда не выпол — няется вовремя, то переходит в категорию «срочной и важной», и времени на

ее выполнение остается немного, хотя это важная задача, и ее нужно выпол — нять тщательно. Когда вы делегируете важные задачи, это помогает мотивиро — вать и развивать персонал.

НЕ СРОЧНЫЕ И НЕ ВАЖНЫЕ ЗАДАЧИ («РУТИНА»)

Очень часто дела из этой категории занимают ваш стол, который перегружа — ется бумагами. Большинство из тех, кто жалуется на нехватку времени, тратят колоссальное количество часов, занимаясь именно такими делами. Если вам действительно надо их сделать (что чаще всего не так), тратьте на них как можно меньше времени.

Регулярная работа с матрицей и статистика затраченного времени дают большой массив данных для анализа. На что вы тратите больше всего време — ни? Почему именно на это? Что нужно сделать, чтобы тратить на эти блоки мень — ше времени? Как много критических ситуаций (авральных вопросов) в течение недели? Насколько вы зависимы от других лиц в решении своих вопросов?

Важный вопрос для работы с приоритетами: «какие последствия имеет

«нерешение» срочно именно этой задачи?» «Ажиотаж» — с одной стороны и

«недальновидность» — с другой могут повлечь неверную оценку ситуации.

Как показывает моя практика работы на тренингах, самый востребованный вопрос: «как определить важность задачи?» Мол, критерии времени более по — нятны — как правило, ясно, когда задача срочная. Но вот важность — тут другое дело.

Я придерживаюсь мнения, что если выбор важности затруднен и неочеви — ден сразу, стоит оценить задачу по следующим критериям.

•

Решение вопроса убирает ограничение для работы всей системы. Расширяется узкое место системы — его еще называют «бутылочное горлышко».

•

Выполнение

задачи

дает

сильный

эффект

на

всю

систему

(на

большое количество смежных

вопросов).

•

Если

задача

выполняется

с

минимальным

бюджетом

или

не

требует

в

данный момент времени

затрат.

То

есть так

бывает,

что сегодня

это стоит

час

времени,

а

завтра

–

три

часа

работы.

Вот

вам

и

критерий

важности.

Важно при ежедневном цейтноте понимать: как этот шаг (действие) помо — гает мне (компании, отделу) продвинутся к сформулированной цели?

Гибкость в работе — наше все! Я уже писал, что важно быть готовым кор — ректировать свои планы несколько раз в день. Мне приходилось, используя принцип Эйзенхауэра, корректировать свои планы раз, а то и несколько раз в день — и так в течение нескольких лет. Увы, но не все в нашей силе, а значит, нет смысла гнуть свою линию — будьте готовы скорректировать график под воз — действием внешних факторов.

А еще не упустите важное в угоду приятному (работа с персоналом, неудобные разговоры). Ведь часто у нас «нет времени» не на интересные и легкие вопросы, а на те, которые действительно требуют нашего участия. Себя не обманешь!

Все это дает возможность анализа и изменения векторов своего движе — ния. Вырабатывайте свое чувство времени! Это навык.

«Капитанский мостик».

«Капитанский мостик» от А. Фридмана — периодический анализ целей, способов достижения и средств. Желающим я рекомендую подробно изучить данный вопрос в книге «Вы или Вас. Профессиональное планирование для ре — гулярного менеджмента»¹².

Как это делаю я: для начала важно отвлечься (отпуск, воскресенье), пере — ключиться с работы на «мирную» жизнь» и проветрить голову от всего нако — пленного в будни шума. Только с погружением в отдых и спокойствием на чет — вертый-седьмой день я могу эффективно думать о будущем. Хорошо помогает техника «Mind map» для входа в состояние «потока» и «погружения» в вопрос.

Далее:

•

анализ и корректировка целей,

задач;

•

взаимодействие с участниками процесса до, во время или

после;

•

делегирование — важно понимать статистику рабочего дня, что отвле — кает (в этом вам поможет ежедневник или

«Outlook»);

•

далее

выводы,

что

можно

предпринять:

обучить

коллегу,

усилить

отдел,

заменить сотрудника, поменять тактику работы и

т.

д. Это работа с со — бой, работа с ближним

окружением.

Данный процесс возможен к применению как в части личных вопросов, так и в части рабочих.

Очень важно взаимодействовать с теми лицами, с которыми вам предсто — ит решать обдумываемые задачи. Если это работа, то лучше вовлекать их в этот процесс, предупреждая, что и когда вы планируете с ними обсуждать — это даст им возможность подготовиться. Либо проработайте вопрос сами и после отпу — ска обсудите с коллегами. Формат стратегических сессий с выездом за город на один-три дня — это тот же «капитанский мостик» для меня.

В случае с семьей — самое время включить супругу (супруга) в данный во — прос сразу или подключить в процессе раздумий и детализации плана.

Как часто Вы проводите такую работу на работе или в сверке своих семейных целей и задач? Что есть смысл Вам изменить исходя

из предложенной техники?

¹² А. Фридман: «Вы или хаос. Профессиональное планирование для 41

регулярного менеджмента» (издательство «Добрая книга», Москва, 2015 год), стр. 398

«Mind map» и производные (по данным сайта interesno.co)

Диаграмма связей, известная также как интеллект-карта, карта мыслей (англ. mind map) или ассоциативная карта — метод структуризации концепций с использованием графической записи в виде диаграммы.

Диаграмма связей реализуется в виде древовидной схемы, на которой изо — бражены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходя — щими от центрального понятия или идеи. Является одним из инструментов управления личными знаниями, для которого достаточно карандаша и бумаги. На русский язык термин может интерпретироваться как «карта мыслей»,

«интеллект-карта», «карта памяти», «ментальная карта», «ассоциативная карта»,

«ассоциативная диаграмма» или «схема мышления».

Графические методы записи знаний и систем моделирования на протяже — нии веков использовались в методиках обучения, мозгового штурма, запоми — нания, визуального мышления для решения проблем, возникающих в процес — се деятельности педагогов, инженеров, психологов и представителей многих других специальностей¹³.

Данную технику подробно описал

Тони

Бьюзен в книге «Супермышление». Варианты

применения

представлены

в

большом

количестве

в

разных

источни — ках.

Мне

показалась

очень

концентрированной

следующая

схема

(Mind

map)

, которая подробно показывает не только основную, но и существующие при — кладные техники в данном

вопросе.

Примечание: источник примера карты — http://interesno.co/mag/7d2b5760fcfd

42 ¹³ Источник: https://ru.wikipedia.org

Ключевой положительный эффект в данной технике заключается в том, что когда вы начинаете рисовать, включаются оба полушария. Входя в состояние

«потока» (максимальной концентрации над задачей), вы начинаете фиксиро — вать все приходящее в голову на анализируемую тему. Это позволяет не за — быть самые малые аспекты после составления карты, то есть не выпустить их из вида, так как вы их сразу фиксируете. А дальше остается проанализировать все нарисованное, проранжировать по важности и брать в работу каждый на — рисованный квадратик как отдельную задачу.

Я рекомендую использовать эту технику в любом вопросе, который для вас является новым, в том числе для первичной проработки любого проекта. Вы собрались на сплав или написать книгу? Это то, что нужно для начала работы.

Анализируйте свои шаги. Иначе есть серьезный риск «ходить по кругу», а не «по спирали». Разница, скажу я вам, существенная. В процессе анализа и оценки статистики потраченного в работе времени, используя статистические данные, выясняем следующее.

А.

«я могу» (что получается);

«я не могу» (что не получается);

«я хочу» (что нравится);

«я не хочу» (что не нравится).

Анализ личных способностей и предпочтений — это выявление наших точек роста. Ведь в результате анализа вы найдете то, что нравится, но пока не реали — зовано как ваша сильная сторона. Зашиваем в календарь развитие своих ком — петенций и личную мотивацию, не забываем восстанавливаться. Если есть воз — можность — делегируем вопросы, которые относятся к категории «не хочу» или

«не могу». Возможность подразумевается как физическая, так и экономическая.

Б. Анализируем потраченное время.

Выявляем наши «пожиратели» времени.

Контроль распределения усилий.

Даже при наличии большого количества задач не теряйте «фокус на глав — ное» — всегда должны быть перед глазами приоритеты. Именно для этого так важно иметь «целенаправленное» мышление, понимать цели в своей жизни.

В. Какие блоки можно делегировать? Что для этого нужно?

Зашиваем в календарь. Что для этого необходимо?

Примеров делегирования вокруг нас много. В семье: кто-то возит детей, кто-то помогает убирать по дому или готовить пищу, а, возможно, мы покупаем питание в «отделе кулинарии» по пути на работу, так как на готовку у нас нет времени. На работе: кому возможно поручить тот или иной блок вопросов? Кого и чему научить для этого (курьер, помощник, заместитель и т. д.)?

Но помните: важно только целевое использование принимаемых «помощ — ников», иначе работа найдется сама (тем более при высокой мотивации и ответственности «помощника»). Есть проблема с конкретным блоком — имен — но на решение этого вопроса ищите ресурсы, внутренние или внешние. Как показывает практика, возьмите дополнительно пять человек, и они через месяц (при правильном руководстве) будут загружены работой. Не факт, что они будут приносить «добавленную стоимость» компании, но чем-то они будут заняты.

Рисунок 4. Как привести дела в порядок — схема работы

Организация входящего трафика информации.

Ниже приведена схема организации входящего трафика. Очень надеюсь, что она сможет помочь вам разобраться с вводными данными сразу при полу — чении информации.

До прихода в продуктовый ритейл я был уверен, что работаю много. Это было видно и по временному отрезку (от девяти до десяти часов в день), и по резуль — тату работы (операции и измеримые показатели). Но все познается в сравне — нии — я увидел это, придя в более динамичную сферу продуктов питания (если отключили свет на удаленном магазине, то решение о привозе туда аварийного генератора или вывозе товара нужно принимать в течение часа, а действия по

подготовке — с первой минуты сложившейся ситуации). И так 364 дня в году. Это от 50 до 150 писем в день (включая уведомления по управлению задачами в

«Битрикс24»). Это заставляло действовать быстро, принимая решение лично или передавая вопрос профильному сотруднику. Но для этого нужна система обработ — ки информации — как электронной, так и на рабочем столе. Уверен, что я не оди — нок в своих вопросах «темпа работы», но именно этот период времени заставил меня систематизировать подход к вопросу управления временем. Помните мой первый вопрос в этой главе — зачем вам нужно дополнительное время?

Очень ускоряет работу в команде организация правил хранения информа — ции на общем ресурсе. А если общий ресурс еще и на облаке — это существенно упрощает работу с документами и дает возможность достать документ из нуж — ного места в нужное время. Бытует мнение, что система хранения информа — ции должна быть такой, чтобы исключить хоть какое-то хранение материалов на личных ПК — все в общем носителе и с прописанными правилами архивации. А если есть вопрос безопасности, то лучше настроить права доступа к папкам, нежели хранить данные на ста разрозненных рабочих местах (ПК). Согласитесь, если есть правила работы и все их соблюдают, то найти информацию проще — даже новичку, даже по вопросу годичной давности. А сколько информации теря — ется при уходе сотрудников? Ведь у каждого в голове свой вариант системы хра — нения, если она не предложена организацией и не зафиксирована как закон.

На практике столкнулся со следующим вариантом архивации информации по десяти директориям: «Аутсорсинг», «Кадры», «Клиенты», «Коммерческие пред — ложения», «Маркетинг», «Планирование», «Поставщики», «Проекты», «Служебные письма», «Реквизиты и бухгалтерия». Управление пространством внутри папок (название документа, количество и название папок) отражено в регламенте по данному вопросу. За каждой папкой зафиксирован ответственный руководи — тель подразделения, в регламенте отражен порядок периодической архивации, автосохранения резервной копии и чистки информации.

Еще один способ не упустить что-либо из вида — «напоминалки». Так я на — зываю цветные стикеры с зафиксированными вопросами, которые выполня — ются не вами, но требуют относительно пристального контроля (чаще, чем раз в день). Появился вопрос — он мелкий, но важный, — и вы поставили задачу ответственному сотруднику. Смысл писать об этом в свой план работ (он и без того «пухнет»), или в «Битрикс24» (там уже около 800 задач в прямом или кос — венном управлении), или в свой ежедневник? Ведь вопрос не сложный, и ино — гда решение по нему зависит от третьей стороны (не от вашего исполнителя). Но выпустить из вида — неверно. Именно в этом случае «записка» на столе будет «мозолить» вам глаза до результата. Рекомендую контролировать количе — ство стикеров на рабочем столе. Если их больше 10-12, то вы делаете что-то не

так. Сам способ управления через стикеры — это «прошлый век». При наличии огромного количества софта в качестве диспетчера задач, календаря, систем управления проектами максимум задач должны быть отражены в этих «по — мощниках». Стикер — это мелкий и длинный по времени вопрос, не имеющий точных сроков решения. Я называю это «напоминалки», которые «мозолят» гла — за по вопросам, не являющимся задачей для выполнения вашими руками.

Вся входящая информация, не требующая реакции, должна подлежать ар — хивации в нужном месте. Чем точнее определено место хранения, тем быстрее вы находите в нужное время нужный документ. Это касается как бумажных но — сителей, так и входящей корреспонденции на электронную почту.

Все, что требует конкретных действий, должно быть зафиксировано в ва — шем календаре (планировщике времени) с последующим выполнением. Дру — гие участники данного мероприятия должны быть проинформированы через электронную почту или звонком (WhatsApp, Skype и т. д.).

Состояние потока — структурируйте работу блоками

Я уже писал о примере моего стандартного понедельника в «розничном бизнесе». Совещания: в 9:00 — кадры, в 10:00 — коммерческий директор, в 11:00 — операционный директор. Это близкие по содержанию вопросы, кото — рые позволяли мне на три часа погрузиться в состояние потока решения про — блем «фронта» и не отвлекаться на звонки, почту и другие вопросы, одновре — менно «зарядить» на неделю коллег задачами. Решая близкие по содержанию блоки вопросов (часто пограничные), не нужно тратить время на «разогрев» себя. Оптимальная работа в состоянии потока — когда ничто не отвлекает от главного.

Еще один совет — выделяйте достаточное время для мероприятия. Если совещание с директором по эксплуатации или руководителем отдела марке — тинга и рекламы занимает у меня постоянно более двух часов, то нет смысла уплотнять это мероприятие до часа, но и растягивать на еще больший период времени тоже не нужно. Информация плохо усваивается уже после первого часа работы — выносите крупные блоки на отдельное обсуждение, если они этого требуют. Регламент по времени и повестка дисциплинируют, часы перед собой позволяют осуществлять контроль времени. А еще анализируйте причи — ны столь длительного обсуждения именно с этими подразделениями и сотруд — никами. Возможно, это личностная особенность людей, а возможно, есть ка — кие-то неэффективно настроенные процессы коммуникации или лишние точки контроля с вашей стороны?

Залог успешного планирования — опыт! Чем больше будете практико-

ваться, тем лучше будет получаться в результате.

Техники разные, а принципы одни и те же. Я обещал показать несколь — ко известных мне по разным источникам техник управления временем — для максимальной наглядности того, что все крутится вокруг отраженных мной принципов управления временем.

Например, «техника Швабе». Впервые эту технику применил Чарльз Шваб, президент американской компании «Bethlehem Steel».

Составить список самых важных задач на неделю или месяц.

Определиться, в какой последовательности нужно выполнять задачи, записать их в порядке убывания значимости. Если есть одинаково важные дела, в приоритет поставить более срочные.

Работать над задачами в принятой последовательности.

После выполнения каждой задачи проверять, не появились ли новые дела и не изменились ли приоритеты важности.

Добавить новые дела в список, сохраняя приоритетность от большей к меньшей.

Продолжать работу, двигаясь от задаче к задаче по мере убывания важ — ности.

Система «Альпы».

Задачи.

Приоритеты.

Время.

Рационализация и делегирование.

Контроль и решение.

Порядок действий.

1. Список дел.

Расстановка приоритетов (метод АБВ).

А — задача должна быть выполнена обязательно и в первую очередь.

Б — достаточно важно и желательно, но только после того, как будут выпол — нены А.

В — все остальное, что надо сделать.

Как видите, не так много отличий между техниками. Упор делается все на те же принципы: четкость задач, приоритеты, анализ действий и корректировка. И все! Очевидно, что тут важнее выработка навыка, чем мудрствование. «До — рогу осилит идущий», — как я люблю говорить.

Целью данной главы является поделиться простыми техниками управления временем, которые я объединил и опробовал в своей работе. Дополняйте сво — ими «фишками» и эффективным софтом, который приходит нам на помощь с регулярной частотой.

А теперь по поводу парадоксов. Их тут два.

Первое — странно, согласитесь, что техники все старые, и как много их мы ни встретим, все они крутятся вокруг одного, тем самым не так сильно давая вариативность в решении проблемы озадаченному нехваткой времени чело — веку. Но если все так просто, почему те, кому не хватает времени, не часто пытаются что-то изменить в своей жизни? Почему заинтересованные в расши — рении границ своего дня не пользуются столь простыми методами? Хватает ли 24 часов в сутках мне? Конечно, нет, но я четко понимаю, чем занять каждые 30 минут. Это не значит, что я не отдыхаю. Это значит, что я прислушиваюсь к организму, изучаю все новые и новые методики и всячески стараюсь их при — менить на благо своей производительности.

В нашей стране, по официальной статистике, один из самых низких уровней производительности труда среди развивающихся стран, а уж до развитых стран нам еще далеко. Это многое объясняет в работе нашего бизнеса и не только. Но я о другом. Посудите сами: как много людей не успевают сделать ВАЖНОЕ в своей жизни, но как мало используют техники для совершенствования этого вопроса!

Но и это не самое интересное. Основной парадокс в этой главе я вижу в от — ношении со стороны руководства ко времени своих подчиненных, все-таки это книга об управлении командами. Понимание стоимости времени со стороны ру — ководителя, оплата этого времени своим сотрудникам, но местами неосознанное и неэффективное использование их рабочего времени. Как часто мы видим не самые эффективные совещания, не самые простые в составлении отчеты? Как часто собственник или руководитель назначает время совещания и систематиче — ски опаздывает на него, совершенно точно зная, что без него не начнут конструк — тивно обсуждать вопросы? А время идет, сотрудник оторван от работы, и «функция» простаивает, а заработная плата (в своей постоянной части) «капает». Я сразу ска — жу, что и я этим «грешен». Но уже давно, особенно начав консультировать другие компании, неуклонно борюсь с этим вопросом, приходя к заказчику. Мне важно увидеть те самые неэффективные расходования времени и предложить решения заказчику. Часто рядовые сотрудники очень благодарны за такие идеи и решения. Но почему собственники малого и среднего, а иногда и крупного бизнеса позволяют себе такой подход? Что это? Очередная сторона иерархии? «Что до-

зволено Юпитеру, не дозволено быку», — гласит крылатое выражение…

Но если техника столь проста и понятна, что для ее понимания не требуется обучение в Гарварде, то почему собственники не осознают, сколько времени и денег тратится на потери неэффективного использования этого времени их сотрудниками на приведенных выше примерах?

Дорогие читатели, цените свое время и время своих подчиненных! Это очень важно, ведь мы так много можем сделать в этой жизни! Нам не хватает времени на общение с детьми, на реализацию своих важных предназначений,

но мы проводим его в пробках, просиживаем на совещаниях в ожидании свое — го руководителя, проводим у экрана телевизора… Это выбор каждого, и, конеч — но, не мне судить. Моя роль — поделиться мыслями, а выбор остается за вами.

Если у Вас есть вопрос «нехватки времени», и в начале главы Вы четко определили, на что именно оно Вам нужно, подумайте, что имеет смысл взять в работу из предложенных техник. Составьте список вопросов к внедрению и

начинайте действовать.